관심의 경제학 (도서요약)

관심의 경제학

 

비즈니스를 바라보는 새로운 관점

- 관심의 경제에 오신 것을 환영합니다

 

롭 리핀코트(Rob Lippincott)는 관심(attention)에 굶주려 있다. 온라인 교육네트워크 기업의 부사장인 그는 일을 하거나 가정을 돌보는 데 거의 대부분의 시간을 보내고 있다. ‘정보의 습격’이 지속되면서, 롭은 관심 부족이 초래할 결과에 대해 걱정한다. 한 가정의 가장으로서 가족들에게 충분한 관심을 기울이고 있는 것일까? 경영자로서 직원들에게 더 많은 관심을 기울여야 하는 것은 아닐까? 차분히 생각할 시간이 없어 혹시라도 사업상 중요한 부분을 간과하고 있는 것은 아닐까? 이런 근심이 꼬리에 꼬리를 물고 이어지지만, 롭은 사실 해결 방법을 모른다. 엄청나게 많은 관심이 하늘에서 공짜로 뚝 떨어질 것 같지도 않다. 이런 상황이 꽤 익숙하다고 생각하는 사람은 비단 당신만이 아닐 것이다. 이 상황은 현재 우리 앞에 놓인 가장 큰 문제를 드러낸다. 비즈니스와 사회가 요구하는 정보를 감당할 만한 관심이 부족하다는 점이다. 롭과 우리 모두는 ‘관심의 경제(attention economy)’에 살고 있다.

 

이제 우리에게 도달하는 정보의 양은 엄청나다. 정작 중요한 사실은 그렇게 얻은 정보에 기울일 수 있는 관심이 없다면 정보를 얻을 수도, 익힐 수도, 처리할 수도 없다는 점이다. 안타까운 현실이지만 기업들 대부분은 관심을 기울일 겨를이 거의 없어 보인다. 여기서 ‘관심경영(attention management)'의 중요한 원칙 하나를 찾을 수 있다.

 

결핍의 원칙

관심을 관리하고 경영하기 전에, 기업과 개인은 먼저 이 자원이 얼마나 부족한지 인식할 필요가 있다.

 

오늘날 관심은 개인에게나 기업에게 진짜 화폐 같은 존재다. 순수주의 경제학자들은 우리가 관심을 ‘화폐’라 부른다는 사실에 불쾌해할지도 모른다. 하지만 관심이 금전적 수단의 여러 속성들을 띤다는 점은 분명하다. 가지고 있지 않은 사람은 가지고 싶어하며, 가지고 있는 사람은 더 가지고 싶어한다. 실제로 거래할 수도 있고 구입할 수도 있다. 비즈니스맨들이 당면한 문제는 ‘관심의 방정식’의 양변 모두에 놓여 있다고 볼 수 있다. 즉 소비자, 주주, 예비 직원 등의 관심을 어떻게 하면 사로잡느냐 하는 것이 한 변에 놓여 있다면, 선택할 수 있는 대안이 엄청나게 많은 상황에서 어떻게 하면 효과적으로 관심을 배분하느냐 하는 것이 다른 한 변에 놓여 있는 것이다. 이렇게 할 수 있는 개인과 기업은 성공하는 반면, 그렇지 못한 이들은 실패하게 될 것이다. 비즈니스가 성공하느냐 실패하느냐 결정짓는 가장 중요한 요소는 바로 관심을 이해하고 경영하는 것이다. 관심의 경제에 온 것을 환영한다.

 

파산의 원칙

관심이 부족한 상황이 빈번하게 일어나거나 오래 지속되면 결국 이로 인해 중대한 심리적 결과와 조직적 결과를 초래하게 된다.

 

 

사실 누구나 어느 정도는 ‘관심 결핍 증상’을 알고 있다. 이를 어떻게 감당해야 할지 모를 뿐 오늘날 누구나 겪는 현상이다. 그런데 개인적 관심 결핍과 조직적 관심 결핍은 과연 어떤 결과를 초래할까? 관심을 관리하고 경영하지 않으면 개인이든 조직이든 기회비용을 지불해야만 한다. 요즘 같은 시대에 성공하려면, 관심을 잘 다루는 능력이 필수적이다. 직원들이 떠나지 않도록 붙잡고 싶다면, 그들의 관심을 사로잡은 다음 계속 붙들고 있어야 한다. 제품이나 서비스를 판매하고 싶다면, 고객이 조금이라도 관심을 기울이도록 만들어야 한다. 당신이 경영하고 있는 회사의 주가가 오르기를 기대한다면, 투자자와 투자분석가의 관심을 얻을 수 있어야 한다. 다시 말해, 이제는 튼튼하고 경쟁력 있는 기업이 되는 것만으로는 충분치 않다는 것이다. 목표로 삼은 사람들의 머리와 가슴을 자극시켜 감동을 불러일으킬 수 있어야 하는 것이다.

 

시장의 원칙

희소하고 가치 있는 여느 자원들과 마찬가지로 관심에 대한 수요는 조직의 내부와 외부에 모두 존재한다. 다른 시장과 마찬가지로 ‘관심시장(attention market)’에도 남보다 성공하는 사람들이 있게 마련이다.

 

관심의 경제에도 생산자와 소비자, 수요와 공급이 있다. 우리 모두는 소비자의 관심을 얻고 싶어하는 정보제공자이다. 또한 우리는 한정된 관심을 가진 정보소비자이기도 하다. 정보를 받아들이기 위해서는 각자가 가진 ‘관심 포트폴리오’에 투자를 해야만 한다. 특정 주제에 관심을 배분함으로써 얻을 수 있는 대가는 생각보다 클 수도 있는데, 무언가를 배울 수도 있고 더 나은 상태로 개선할 수도 있으며 잘못된 것을 고치거나 다른 사람을 즐겁게 해 줄 수도 있다. 하지만 관심이 어느 한곳에 주어지면 다른 곳에는 주어질 수 없다는 사실을 명심해야 한다. 정보소비자로서 자신의 관심을 배분하는 데 매우 조심스러워야 한다. 관심은 비행기 좌석이나 신선한 음식처럼 낭비되기 쉬운 재화이다. 한순간의 관심이 사라지면, 절대 되돌릴 수 없기 때문이다.

 

직원의 관심과 소비자의 관심을 동시에 사로잡는 일은 시간이 지날수록 점점 더 어려워지고 있다. 소비자들도 직원들이 접하는 것만큼이나 복잡한 정보환경 속에서 여러 방해 요소에 정신이 팔려 있기 때문이다. 소비자의 관심을 사로잡는 방법 하나는 바로 당신이 그들에게 관심을 보여 주는 것이다. 공급자들은 소비자가 관심을 받고 있다는 것을 의식하게 하기 위해 개인화기술을 포함해 가능한 모든 수단을 동원해야 한다. 소비자에게 다가갈 수 있게 해 주는 새로운 기술들이 출현해 예전과 다른 차원에서 고객에게 다가갈 수 있게 된 오늘날, 사실 ‘고객을 만족시켜라’라는 말의 의미는 조금 새로워졌다. ‘신경제’를 다룬 또 다른 책인 『고객 체험의 경제학(The Experience Economy)』에서 조세프 파인(Joseph Pine)과 제임스 길모어(James Gilmore)는 기업이 소비자의 관심을 사로잡기 위해서는 풍부하고 매력적인 경험을 제공해야 한다고 설득력 있게 주장하고 있다. 그런 경험을 만들어 내기 위해서는 깊은 관심을 기울이는 일이 필요함은 물론이다.

 

지금까지 알려진 관심에 관한 모든 것

- 관심이란 무엇인가, 관심이 아닌 것은 무엇인가

 

먼저 ‘관심’이라는 단어를 살펴보자. 이 말의 어근 attend는 ‘유의하다’ 혹은 ‘주의하다’는 뜻인데, 이는 무언가에 신경을 쓴다는 의미다. 오늘날 직원들은 과거 어느 시기보다 훨씬 더 많은 일에 신경을 써야 한다. 이것이 바로 관심이라는 주제가 중요한 이유 가운데 하나이다. 수많은 정보와 활동, 다양한 사람과 장소가 지금 이 순간에도 우리의 관심을 얻기 위해 보이지 않는 치열한 다툼을 벌이고 있기 때문에, 관심을 ‘경영’하는 것 또한 매우 중요한 일이 되었다. 고객이나 동료를 대하거나 나름대로 설정한 우선순위에 따라 무언가를 처리하려는 상황에서 맞닥뜨리게 되는 격심한 ‘정보 경쟁’ 속에서 어떻게 일을 처리할 것인가에 관한 것 또한 관심에 관한 주요 주제이다. 1장에서 잠깐 언급했듯, 시간의 압박이나 넘쳐 나는 정보에 대해 사람들의 불만이 높은 것은 그 일을 하는 데 필요한 정신적 여유와 시간에 비해 그들이 처리해야 할 일의 양이 너무 많다는 것을 의미한다. 따라서 우선순위를 정하는 것이 매우 중요한 과제가 된다.

 

관심의 의미를 알았으니 이제 미묘한 차이까지 좀 더 이해해 보자. 첫 번째 쌍을 이루는 ‘강요된 관심’과 ‘자발적 관심’은 선택과 관련이 있다. 즉, 무엇이 적합한지 혹은 적합하지 않은지, 언제 어떤 것에 대해 누가 신경을 써야 하는지 등과 관련한 법칙에 의해 관심이 발생하게 된다는 것이다. 대개 관심은 일어나야 될 때 일어나는 것이 보통이지만, 호기심이나 뭔가를 배우려는 바람, 원치 않는 상황에서 벗어나고자 하는 바람 등에 의해서 생기기도 한다. 두 번째 차원의 ‘회피적 관심’과 ‘매력적 관심’은 당근과 채찍 이론(동기부여 이론)과 관련이 있다. 우리는 종종 원치 않는 경험을 하지 않기 위해(회피적 관심) 관심을 주고, 때로는 긍정적인 경험을 가져다줄 것 같아서(매력적 관심) 관심을 준다. 또한 관심은 ‘의식적’이거나 ‘무의식적’일 수 있다. 의식적 관심은 의식적이고 집중적이며 명백하다. 이와 동시에 당신의 두뇌는 뭔가 이상한 일이 일어나지 않으면 전혀 알아차리지 못할 수십 가지 서로 다른 일들에도 무의식적 관심을 주고 있다.

 

우리는 그동안의 연구를 통해 서로 상반되는 두 가지 관심 유형이 상호배타적이지 않다는 것을 알 수 있었다. 어떤 대상에 대한 관심은 강요된 관심인 동시에 자발적 관심일 수 있고, 회피적 관심이면서 매력적 관심일 수 있고, 의식적 관심이자 무의식적 관심일 수 있다는 것이다. 예를 들어 어느 자동차 회사가 아주 멋진 자동차를 만들었는데 그 차가 높은 안정성까지 검증 받았다고 가정해 보자. 이 회사는 어쩌면 회피적 관심(“이 차가 당신의 목숨을 구할 수 있습니다…”)과 매력적 관심(“…게다가 여성분들도 좋아해요!”)을 동시에 자극하는 광고를 제작하여 마케팅할 수도 있다.

 

극단적인 요소들을 더하는 효과를 더욱 높이는 경향이 있으므로, 가장 강력하게 결합된 관심은 앞서 살펴본 여섯 가지 유형 모두를 포함하고 있을 것이다. 이 유형의 관심이 바로 저명한 심리학자 미하이 칙센트미하이(Mihaly Csikszentmihalyi)가 제시한 ‘몰입 경험’의 특징인 것 같다. 몰입 경험이란 우리 삶에서 가장 즐겁고 뿌듯한 순간들이 지니는 특징인데, 사람들은 그런 순간들을 찾아내거나 만들어 내려는 경향이 있다. 익스트림 스포츠가 바로 강요된, 자발적, 회피적, 매력적, 의식적, 무의식적 관심을 모두 불러일으키는 좋은 예이다.

 

직원, 고용주, 기업가치 같은 개념이 진화함에 따라, 평가와 보상의 척도 또한 그에 상응해 바뀌어야 한다. 경영진은 직원들의 관심이 어디를 향하고 있는지 파악하려는 노력을 게을리 하지 말아야 하며, 이와 동시에 성공하기 위해 꼭 필요한 것들에 관심을 쏟고 있는 직원에 대해서는 보상을 해야 한다는 점을 명심해야 한다. 그리고 관심지킴이(attention guards)를 만들어라. 경영진에게 우리가 해 준 가장 중요한 충고는 혁신을 담당하고 있는 사람들이 실제로 혁신에 관심을 집중할 수 있도록 해 주라는 것이었다. 자그마한 벤처기업이든 거대 다국적기업이든 가장 효율적인 방식으로 새로운 아이디어를 사업화하고자 하는 열망은 똑같다. 그렇지만 그 열망을 실현시켜 주는 것은 시간도 아니고, 실행이 뒤따르지 않는 아이디어도 아니고, 아이디어 없는 무모한 밀어붙이기도 아니고, 단순한 깨달음도 아니고, 바로 관심이라는 사실을 기억하라.

 

우리를 정말 성가시게 하는 것

- 관심의 측정

 

사람들이 어디에 관심을 기울이는지 알아내는 데는 간단한 것부터 아주 복잡한 것에 이르기까지 매우 다양한 방법들이 있다. 그 가운데 가장 널리 쓰이는 방법은 시간을 기록하는 것, 즉 어떤 일에 몇 시간 몇 분을 사용했는지를 기록하는 것이다. 하지만 이 방법은 매우 조잡한 측정에 지나지 않는데, 질보다는 양에 초점이 맞춰진 방식이다. 관심을 측정하기 위한 또 다른 방법으로는 ‘최적 연상(best  recall)' 기법이 있는데, 예를 들면 이는 관찰 대상에게 지난 24시간 동안 관심을 가진 모든 주제를 생각나는 대로 기록하도록 하는 방식을 말한다. 만약 모든 관리자와 직원에게 이 기법을 적용해 그들의 관심을 측정하면, 그들이 엉뚱하게 관심을 쏟는 곳은 어디인지, 필요 이상으로 과도하게 관심을 쏟는 곳은 어디인지를 파악하는 데 도움이 될 것이다. 싫증나지 않겠냐고? 물론 싫증날 수도 있다. 하지만 기록을 끝내고 나면 생각보다 많은 것들을 알 수 있게 된다. 한 가지만 덧붙이면, 스스로 기록하게 하지 않고, 제3의 관찰자가 일정한 간격을 두고 ‘대상’을 관찰하여 그 사람이 어디에 관심을 두고 있는지를 기록하는 방식도 가능하다.

 

우리는 자기보고 형태로 관심을 측정하던 방식을 개선하여 관심도표(attention scape)라 불리는 방법론을 개발했다. 관심도표를 활용하는 첫 번째 단계는 당신의 관심을 사로잡고 있는 항목들을 모두 나열하여 목록을 작성하는 것이다. 관심을 측정하는 항목들이 결정되면, 관심도표 작성에 참여한 사람들에게 아래 여섯 문장에 대해 ‘강한 긍정’부터 ‘강한 부정’까지 체크하도록 하면 된다. 관심도표에 표시될 모든 항목에 대해 아래 여섯 문장을 반복해서 물어 보자. 여섯 문장의 내용은 이런 설문을 처음 접하는 사람도 쉽게 대답할 수 있는 것이다. 당신이 제시할 여섯 문장은 다음과 같다.

 

1. 나는 귀중한 시간을 할애하여, 정말로 이것에 집중했다.

2. 나는 이것 때문에 몹시 들뜬 상태다. 이것은 정말로 나를 기쁘게 한다.

3. 나는 이것을 피할 수 있다고 생각하지 않았다. 이것은 필수적이거나 의무적인 것이었다.

4. 이것이 반드시 좋은 것이라고 말하기 어렵다. 내가 만약 이것에 관심을 기울이지 않았더라면 좋지 않은 결과로 인해 괴로웠을 것이다.

5. 이것은 내 마음속에 있었지만 어렴풋이 의식할 정도였다. 그래서 정말로 그것에 집중할 필요까지는 없었다.

6. 나는 이것에 초점을 맞추기로 했다. 이는 내가 자발적으로 결정한 것이다.

 

당신의 관심을 사로잡고 있는 모든 항목들이 그래프 위에 원으로 표현된다. 관심도표에서는 원의 크기 또한 중요한데 원의 크기가 클수록 많은 관심을 받고 있다는 것을 의미한다. 관심도표를 한번 살펴보자. Y축은 관심이 의식적인지 무의식적인지를 나타내는데, 만약 어떤 항목에 주어진 관심이 의도적인 동시에 신중하게 주어진 것이라면 표의 위쪽에 표시될 것이다. 반면 마음 한구석에 조그맣게 자리하고 있어 어렴풋하게 의식할 정도라면 아래쪽에 표시될 것이다. 한편 X축은 강요된 관심인지 혹은 자발적 관심인지를 나타낸다. 자발적 관심을 받은 항목들은 오른쪽에 표시되고, 강요된 관심을 받은 항목들은 왼쪽에 표시될 것이다. 마지막으로 각 원의 색상은 각 항목이 회피적 관심인지 매력적 관심인지를 나타낸다. 만일 어떤 일을 ‘하지 않으면’ 좋지 않은 결과가 나올 것이 두려워 관심을 두게 된 것이라면, 이 항목을 표시하는 원은 회색으로 표시될 것이다(극단적인 회피적 관심은 흰색으로 표시됨). 한편 매우 흥미진진하다고 생각되는 것에 긍정적인 관심을 기울이고 있는 상황이라면, 이 항목의 원은 적색으로 표시될 것이다.

 

우리(와 피터 드러커Peter Drucker)가 얘기한 것처럼, 측정할 수 없다면 결코 관리할 수 없다. 이 명언을 미래의 일에 한번 적용해 보자. 머지않은 미래에, 관심모니터링은 중요한 정보가 전달되는 상황이라면 어디든지 적용될 중요한 특징이 될 것이다. TV와 라디오 프로그램 제작자들 대부분은 누가 TV를 보고 있는지, 누가 라디오를 듣고 있는지 정확히 알게 될 것이다. 또한 미래에는 모든 자동차들이 운전자가 어디를 쳐다보고 있는지 알게 될 텐데, 운전을 하는 동안 졸음이 와서 눈을 감는 일이 생기지 않을 것이다. 인터넷 상에서 정보를 제공하는 사람들은 당신이 어디에 관심을 보이는지 정확히 파악하게 될 것이다. 당신에게 이메일을 보낸 사람은 당신이 이메일을 읽었는지 여부뿐만 아니라, 읽는 데 시간이 얼마나 걸렸는지, 읽은 다음 어떤 행동을 했는지 등도 알 수 있게 될 것이다. 정보를 받아들이는 사람이 어떻게 반응하는지를 정말로 알고 싶은 정보제공자들은 아마도 당신의 뇌파를 모니터링 할 것이다. 하지만 크게 걱정하지 않아도 된다. 당신이 어디에 관심을 기울이는지 알려 주고 싶지 않다면, 이런 장치를 꺼 버리기만 하면 되니까.

 

아메바에서 유인원까지

- 관심의 정신생물학

 

원숭이가 마치 계산 능력이 있는 것처럼 보이게 할 수 있을지는 몰라도, 실제로 원숭이에게 계산하는 법을 가르치는 것은 불가능하다. 마찬가지로, 효과적인 관심경영을 위해서는 우선 사람은 항상 ‘논리적으로’ 행동한다는 생각을 당장 버리고, 인간의 두뇌를 지배하는 생물학적 실체를 인정하는 것이 필요하다. 관심심리학이 동물적 속성에 관한 것을 다룬다는 점을 그냥 받아들이는 것만으로도 많은 것을 배울 수 있다. 우리 대부분은 기업을 치밀하고 논리적이고 지능적이며, 태도와 행동에 있어 ‘천사보다 약간 낮은 위치에 있는 집단’으로 생각하는 경향이 있다. 하지만 어떤 기업이든, 어떤 사람들 집단이든 기본적으로는 유인원 무리에 지나지 않는다. 인간과 비비원숭이는 유전자 구조 가운데 96%가 같고, 고릴라는 97%가 같다. 인류와 가장 가까운 친척이라 할 수 있는 침팬지는 인간과 유전자 코드의 98%를 공유하고 있는데 사실 고릴라보다 인간에 더 가깝다. 이런 진화의 기원은 여전히 우리가 관심을 기울이고, 받고, 유지하는 방식을 지배하고 있다.

 

오늘날 경영자에게 주어진 과제는 여러 일을 동시에 처리할 수 없는 우리 인간의 약점을 극복하고 생산성을 극대화하기 위해 자신이 알고 있는 관심에 대한 지식을 활용하는 것이다. 단순히 보상만 주어진다면 어떤 일에든 관심의 초점을 맞출 것이라는 산업혁명 시대에나 어울릴 법한 방식은 관심이 어떻게 작용하는지를 무시하고 있기 때문에 전혀 효과적이지 않다. 개개인이 엄청난 양의 정보를 접하게 되는 정보 시대의 전략 또한 상당히 비생산적인데, 노동자의 머릿속에 내장된 관심병목에 과부하가 걸리게 함으로써 생산성을 떨어뜨리고 있다. ‘관심경제’시대에 경영자는 우리 인간의 관심에 대한 생물학적 접근법의 효과를 인식하고 받아들여야만 한다. 그러나 한편으로 경영자는 기업을 보다 경쟁력 있게 만드는 일에 가능하면 많은 관심을 기울일 수 있도록 하는 방법 또한 찾아야 한다. 경영자에게 주어진 이런 과업에 절망한 독자들이나 이런 과업을 두려워하지 않는 독자들은 관심경영을 ‘한 무리의 원숭이에게 자동차를 만들도록 하기 위해 필요한 과정’이라고 정의하고 싶어할지도 모를 일이다.

 

우리 인간은 나르시시즘을 겉으로 드러내는 유일한 종이며, 의도적으로 관심을 조절하고 통제할 수 있는 유일한 종이다. 서양 사회에서 노동자들은 합리적인 동시에 물질적으로 동기화될 수 있는 이미지가 강했기 때문에, 포드의 T형 자동차공장에서 동기부여를 위해 사용한 당근과 채찍 이외의 다른 방법은 거의 사용되지 않았다. 하지만 다른 문화권에서는 수세기 동안 관심의 본질이 무엇인지 그리고 관심을 어떻게 경영할 수 있는지에 대해 고민해 왔다. 명상가들은 자신의 호흡이나 반복되는 단어 혹은 촛불의 불꽃같은 시각적 대상에 그들의 모든 관심과 주의를 집중하려고 노력한다. 이런 마음의 상태는 종종 ‘일점지향一點指向(마음을 집중하는 것)’이라고 불리는데, 이러한 상태를 유지하는 것은 엄청나게 어렵다고 한다. 불교신자들이 ‘원숭이 마음’이라고 부르는 우리의 두뇌는, 어떤 정보를 의식의 영역 속으로 ‘걸러 넣을지를 선택하는’ 좁은 병목을 끊임없이 빼앗아 가고 있다. 즉 명상가의 관심은 경험, 계획, 기억, 걱정 그리고 또 다른 이슈들에 의해 길을 잃고 걷잡을 수 없는 상태가 되곤 한다.

 

관심이 흐트러진 것에 대처하는 방법은 관심이 산만해져 종잡을 수 없는 상태가 되었다는 것을 지속적으로 ‘알려 주고’, 그리고 나서 한곳에 ‘다시금 집중하게’ 하는 것이라고 명상 지도자들은 말한다. 수행자들이 스스로의 관심을 잘 다룰 수 있도록 해 주는 것은 절대 동요하지 않고 완벽하게 초점을 맞추려는 철두철미한(정작 그다지 쓸모는 없는) 고집스러움이 아니라, 바로 관심이 산만해졌음을 알려 주고 다시 집중하게 하는 것이다. 이 과정은 종종 뭘 해야 하는지 잊어버리고 옆길로 벗어나기 십상인 어린 동물을 훈련시키는 과정에 비유된다. 모든 인간의 두뇌가 대개는 ‘원숭이 마음’이라는 사실을 기억하고 있는 비즈니스맨들은 다른 엉뚱한 사람들보다 사실상 앞서 있다. 관심이 산만해져 있음을 알아차리고 다시 집중하는 법을 배운 사람들은 이미 관심을 다루는 자기 수련을 시작한 것이다. 관심을 업무에 즉각 되돌릴 때마다, 그들은 정신을 집중하는 것에 점점 익숙해져 갈 것이다. 이러다 그들은 보다 높은 단계에 이르게 되는데, 어떻게 하면 다른 사람들이 관심을 집중하도록 할 수 있는지를 이해하게 될 것이다.

 

러다이트운동을 조심하시압

- 관심의 기술에 대하여

 

주어진 정보에 대한 관심 수준을 높이기 위해 기술을 사용하는 것은 오래전부터 있어 온 묘책 가운데 하나다. 세상은 이미 후각과 미각을 제외한 모든 감각을 공략하는 데 필요한 갖가지 관심획득 기술들로 가득 하며, 후각과 미각을 공략하는 기술 또한 머지않은 장래에 개발될 것이다. 그렇다면 관심을 얻기 위해 노력하는 경영자나 직원들은 이런 격심한 경쟁 하에서 어떻게 해야 할까? 여기서 선택할 수 있는 대안은 다음 두 가지뿐이다. 하나는 완전히 새로운 방법으로 시도해 보는 것이다. 기술은 완전히 잊어버리고 다른 방식으로 관심을 끌기 위해 노력해 보자.

 

전략들 가운데 몇 가지는 기대 이상으로 큰 관심을 끌 수도 있을 것이다. 혹여 관심을 끌지 못하더라도 사람들이 최소한 식상해하지는 않을 것이 분명하다. 또 다른 방법은 관심획득 기술을 충분히 활용하여, 아주 높은 수준에 도달하도록 무조건 열심히 노력하는 것이다. 만약 당신이 혁신적 기술을 이용해 사람들의 관심을 사로잡고자 한다면, 당연히 최첨단 기술을 사용해야 함은 물론 항상 기술혁신의 최전선에 있기 위해 노력해야 한다는 것이 여기서 말하고자 하는 핵심이다. 그러지 않고서는 절대로 다른 사람보다 앞서 갈 수 없다.

 

자신과 전혀 관계가 없는 정보들은 아무리 많이 제공되더라도 전혀 관심을 끌지 못하는 반면, 고도의 맞춤 정보들은 관심을 끈다는 사실은 의심의 여지가 없다. 예를 들어 당신의 메일 박스에 저장되어 있는 이메일을 생각해 보라. 대량 스팸메일은 분명 당신을 짜증나게 할 테지만, 당신에게만 보낸 게 확실하고 당신에게 꼭 맞는 메시지라면 아마 관심을 끌게 될 것이고 마우스를 클릭하게 될 것이다. 스팸메일 대량 발송이 앞으로는 아주 무례한 행동이 될 것이다. 당신의 정보가 관심을 끌기 원한다면, 각별한 정성을 들여 고객맞춤화를 철저히 해야 한다. 아무데나 마구 뿌리는 일반적인 정보들은 차라리 보내지 않는 편이 나은데, 받는 사람에게 알맞도록 메시지를 맞추어 보낼 수가 없다면 보내 봐야 관심을 못 받을 게 뻔하기 때문이다. 고객에게 제공할 정보들을 맞춤화하기 위해서는 정보 시스템을 구축하는 것이 좋은데, 고객을 성가시게 하지 않으면서 시스템을 구축해야 한다는 사실을 명심해야 한다.

 

불과 몇 년 전에 전문가들은 고객맞춤화의 한 형태인 이른바 푸시 기술(push technology)의 출현에 흥분을 감추지 못했었다. 푸시 기술을 이용하면, 당신이 일단 관심을 보인 정보는 추가적인 조치 없이 계속해서 당신에게 제공된다. 왜 이런 환상적인 기술이 실패로 끝나고 말았을까? 그 이유는 바로 관심경영의 모든 원칙에 어긋난 기술이기 때문이다. 우리의 의사에 상관없이 정보가 제공되면, 설령 우리가 한때는 그 정보를 원했다 할지라도 곧 흥미를 잃게 될 것이 분명하다. 사실 이메일로 발송되는 연구 결과 요약문이든, 화면보호기 형태의 뉴스 서비스든, 아니면 매주 팩스로 전송되는 대출이자율 정보제공 서비스든 간에, 이렇게 전송되는 정보가 푸시형 정보라면 오랫동안 관심을 끌 것이라고 기대하지 않는 편이 좋다. 반면 당신이 필요에 따라 검색한 다음 클릭하는 일련의 과정을 거치는 풀형 정보(pulling information)는 당신의 관심을 자극하게 될 것이다.

 

정보는 넘쳐 나고 관심은 부족한 상황을 고려할 때, 미래에 가장 인기 있는 기술은 아마 당신의 관심을 보존하고 방어하며 보호하는 기술일 것이다. 우리의 관심을(빼앗아 버리는 역할이 아니라) 보조해 줄 수 있는 역할을 하지 않는다면, 아마도 관심 결핍 장애로 인해 어려움을 겪게 될 것이 틀림없다. 관심을 보호하기 위해 기술을 사용하는 것은 새로운 트렌드라고 말할 수도 있지만 막상 그다지 놀라운 것도 아니다. 과거에는 개인의 사생활 및 고요한 명상 등을 격감시키기만 하던 기술이 이제는 개인의 사적 영역을 보호하기 위해 사용되기 시작하고 있다. 물론 이런 기술들이 목표로 삼는 것은 모든 정보를 제거해 버리는 것이 아니라, 특정 시점에서 불필요한 정보만을 골라서 제거하는 것이다. 하지만 이 작업은 매우 어렵기 마련인데, 어떤 종류의 정보를 원하고 있는지 정작 자신도 정확히 알 수가 없기 때문이다.

 

가장 훌륭한 기술은 어떤 물건을 좋아하는지 그리고 그것을 몇 개나 가지고 싶어하는지에 대해 직접 물어보지 않고, 사용자의 의사결정을 몇 번 관찰하는 것만으로 사용자의 선호를 파악할 수 있는 기술일 것이다. 사람들은 흔히 기술 그 자체만으로는 관심을 보호하기 위한 해결책이 될 수 없을 것이라고들 한다. 아무리 훌륭한 기술이라 할지라도 당신이 관심을 가지고 시간을 투자하지 않으면, 당신이 가지고 있는 정보에 대한 선호체계를 파악할 수 없을 것이기 때문에, 항상 당신이 직접 신경을 써야 할 것이다. 따라서 관심을 보호하는 가장 훌륭한 수단은 예로부터 항상 바로 우리 인간이었다고 할 수 있다.

 

사실 한 쌍으로 된 귀마개와 눈가리개보다 더 보편화된 관심보호 수단을 사람들에게 제공하는 기술은 없다고 봐도 무방하다. 음성사서함과 이메일, 나아가 종이에 기록해 놓은 것을 스캔한 메시지에 이르기까지 당신이 받게 되는 모든 메시지를 하나의 메일박스(‘통합 메시징’이라고 불리는 개념)에 담을 수 있게 되는 추세인데, 이런 통합이 당신에게 얼마나 심각한 문제가 될지 아마 곧 깨닫게 될 것이다. 앞으로는 물론 지금이 순간에도 이메일과 전화, TV 등 정보가 전송되는 영역이라면 어디든 관심을 보호하기 위해 가능한 모든 기술들이 활용될 것이다.

 

숨겨진 설득의 힘

- 관심산업의 교훈

 

관심산업에서 얻을 수 있는 가장 큰 교훈은 우리의 관심이 충분치 않다는 것이다. 초창기에 관심산업 경영자들은 각각의 관심산업이 한계에 부딪히지 않고 성장할 것이라고 믿었을지 모른다. 하지만 현재 사람들의 관심은 한계에 다다랐고, 경영자들은 제로섬(zero-sum: 득실의 합계가 제로)이라는 것을 깨닫고 있다. 하나의 매체를 통해 사람들 관심의 일부를 획득하는 것은 다른 수단을 희생시켜야 한다는 것을 의미한다. 이러한 사실 못지않게 중요한 동시에 관심산업 경영자들에게 안 좋은 소식은 바로 이런 점이 머지않은 미래에 전개될 관심획득 전쟁의 전조라는 점이다. 관심에 대한 요구가 증대됨에 따라, 거의 모든 미디어회사 경영자들은 이용자들을 확보하기 위해 다른 미디어에 광고해야 하는 상황에 이르렀다. 인터넷 회사들은 웹 배너 광고뿐 아니라 TV의 광고, 라디오, 신문, <빌보드billboards> 등을 통해 자신의 존재를 알리고 있다. 매체의 급증으로 사람들의 관심을 끌기 위한 경쟁이 치열해진 결과, 관심을 얻기 위해서는 점점 더 많은 돈을 지불해야 하는 추세이다.

 

특징보다는 혜택을 판매하는 것이야말로 광고의 ABC이다. 고객의 입장에서 그들의 바람과 요구에 어필하는 것이 필요하다. 미쉐린은 고객들에게 합성고무의 화학식을 설명하려고 노력하지 않는다. 다만 안전한 요람에 누운 아기를 보여 줄 뿐이다. 코카콜라는 설탕, 물, 이산화탄소에 대해 절대 언급하지 않는다. 단지 재미있고 상쾌한 것을 보여 줄 뿐이다. 하지만 많은 경영자들이 바로 이 부분에서 늘 실패를 경험하게 되는데 그들이 관심을 얻고자 하는 사람들, 즉 고객들의 바람과 요구를 제대로 이해하지 못하기 때문이다. 이와 관련된 유명한 일화를 하나 살펴보자. 전사적 혁신 프로그램을 기획한 혁신팀장이 CEO에게 계획을 보고하러 갔다. 그가 들고간 보고서는 첫 장이 《포춘Fortune》 표지처럼 꾸민 것이었는데, 날짜는 2년 후였고 표지인물은 환하게 웃고 있는 CEO였으며 표지기사의 제목은  ‘혁신의 성공’이었다. 그걸 본 CEO는 두말없이 혁신팀장의 기획안을 승인했다. 최고의 광고는 감성적 수준에서 우리의 관심을 끌어당긴다.

 

오늘날 우리가 살고 있는 사회는 설득과 관련 있는 비즈니스가 GDP의 상당부분(어림잡아 1/4 이상)을 차지하고 있는데 미디어, 엔터테인먼트, 광고 등이 여기에 해당한다. 미국인들은 TV를 보고, 잡지나 신문을 읽고, 비디오 게임을 하고, 연극이나 영화를 보는 데 많은 시간을 보내고, 그 나머지 시간에는 관심을 그냥 날려 버린다. 지금까지 관심산업에서 얻을 수 있는 교훈을 살펴보았는데, 비즈니스 분야에 이런 교훈들을 적용한다면 성공적으로 관심을 경영할 수 있을 텐데 하는 생각이 들 것이다. 비즈니스 정보와 메시지 또한 마치 컨텐츠나 엔터테인먼트 혹은 미디어 비즈니스인 것처럼 생각해야 한다. 여러 산업이 유사한 이슈에 수십 년 동안 직면해 있는 상황에서는 처음부터 다시 시작하는 것은 의미가 없다. 물론 이런 교훈은 모두의 관심을 끌 수도 있고, 만일 모두가 비슷한 상황이라면 아직 충분한 관심이 주어지지 않았기 때문일 수도 있다. 하지만 대부분의 교훈이 그렇듯 어떤 학생들은 다른 학생보다 더 기민하고 열심히 공부한다. 그들은 당연히 그만큼 관심을 받을 자격이 있다.

 

성과를 창출해야 한다

- 리더십과 관심

 

이 시대 최고의 비즈니스 리더인 포드, 왓슨(Watson), 모리타(Morita), 바네빅(Barnevik), 웰치, 게이츠를 살펴보자. 그들은 항상 그들 자신 혹은 독자들의 관심을 사로잡았으며 자신의 목적을 위해 이를 활용하였다. 그들은 당신으로 하여금 거리낌 없이 그들을 따라 하도록 만들었다. 그러나 이와 같은 관심경영의 대가들도 오늘날과 같은 인터넷 세상에서는 왠지 쉽지 않을 것 같다. 세계 어디든 마우스 버튼을 클릭하는 것만으로 24시간 내내 방문할 수 있고, 우리가 받아들이기에는 너무 많은 정보들이 넘쳐 나고 있다. 이제 리더들은 지금까지보다 더욱 더 관심을 사로잡고 이를 이끄는 혁신적인 방법을 찾아야만 한다. 높은 효율성과 창의성을 바탕으로 리더들은 관심리더십(attention leadership)의 네 가지 요인에 대해 확실히 알아 두어야 한다.

 

관심리더의 첫 번째 특성은 스스로의 관심에 집중할 수 있는 능력이다. 이것은 스스로의 관심이 어디를 향하는지를 알아내는 능력과 관심이 적절히 그리고 효과적으로 조준되어 있는지를 분별하는 능력을 의미한다. 이러한 생각은 다른 사람에게 그들의 관심을 어디에 두어야 하는지에 대해 이야기하는 것보다 선행되어야 한다. 직원들은 그들의 관심이 어디에 주어져 있는지 모르고 방황하는 반면, 유능한 리더들은 매순간 스스로의 관심이 어디를 향해 있는지 정확히 알고 있다. 당신이 알아차렸든 그렇지 않든 당신의 관심 범위, 당신이 집중하고 있는 일련의 관심사와 목표가 당신과 당신의 직원들에게 영향을 미친다. 이것이 바로 분명히 파악 가능한 물 흐름 효과이다. 기업 내의 모든 조직원들은 ‘인식’을 바탕으로 리더가 어디에 관심을 기울이는지 파악해 자신들의 관심을 어떻게 배분할 것인지 결정한다. 왜냐하면 리더들은 바쁜 사람들이기 때문에 그들의 관심은 가장 중요한 부분에 집중되어 있을 것이라고 생각하기 때문이다. 따라서 리더들은 자신과 직원들을 위하여 어떻게 관심을 투자할 것인지 좀 더 신중해야 한다.

 

성공적으로 관심을 이끄는 리더의 두 번째 특성은 ‘적절한 관심 탐구자(attention seeker)’라는 사실이다. 그들은 올바른 관심을 어떻게 적당한 시점에 얻는지, 적합하지 않은 관심을 어떻게 피하는지 배우며 조직 속에서 성장해 왔다. 관심경영에 대해 잘 알지 못하는 것이 종종 우리의 실패 이유가 된다. 일반적인 미국 전자 대기업의 CEO를 살펴보자. 그들은 지루하지만 아마도 똑똑한 사람일 것이라고 생각된다. 이처럼 지루하고 똑똑한 것이 ‘훌륭한 군인’으로서 당신을 조직의 최고의 자리에 앉게 했을지도 모른다. 그러나 그것은 결코 당신을 최고의 자리에 계속해서 머물 수 있게 해 주지는 않는다. 최고 자리에 오르는 것은 어쩌면 계속 최고의 자리를 지키는 데 비하면 간단한 일일지도 모른다. 하지만 지도자로 남는다는 것은 직원들이나 간부, 고객들의 관심을 사로잡고 이를 강화시켜야 하는 것을 의미한다.

 

확실한 의사전달은 가짜 일을 없애는 데 큰 도움이 된다. 확실하지 않은 의사전달이 어떻게 가짜 일을 지속하는지에 대해 놀랄 것이다. 너무 자주, 리더와 동료들은 모두 커뮤니케이션에서 무언의 규칙을 따르고 있다. : (1) 부정적 감정을 최소화하라 (2) 일방적인 통제를 유지하라 (3) 유도된 질문들을 통해서 듣는 이가 특정한 결론을 내도록 하라 (4) 항상 감정적으로는 사심 없이 보이도록 하라

 

직접적이지 않은 커뮤니케이션 스타일은 수천 건의 가짜 일에 사람들이 매달리도록 한다. 그러나 이는 1달러도 도움이 되지 않은 채, 많은 프로젝트들을 망칠 것이다. 일반 회사의 표준 커뮤니케이션 수단들은 실제로 관심을 모호하게 만드는 것들이다. 말 그대로, 보기에는 좋지만 의미들을 흐릿하게 할 수 있다는 것이다. 친절하려고 하면서, 간접적인 요구와 비평을 하되, 감정적이지 않음을 나타내려고 하는 것은 당신의 논점을 혼돈되게 하고 듣는 이들의 관심을 다른 곳으로 돌리게 한다. 결국, 모든 대화는 직원들이 당신이 진정 원하는 것을 읽어 내려는 정치적 게임이 된다. 효과적으로 리드하기 위해서는 직접적이고 확실한 커뮤니케이션에 익숙한 회사 문화를 만들어야 한다. 혁신적 해결법은 당신이 원하는 것을 정확히 말하는 것이다.

 

직원들이 가짜 일에서 진짜 일로 전환하는 것을 관리하는 리더들은 또 다른 관심 원칙을 이용한다. 진짜 일이 생산과 관련한 경우, 당신은 직원들이 그 활동들을 완전히 소유하고 있다고 느끼게 해 줄 수 있다. 고착성은 다른 개념들보다 공동 창조에 의해 가장 잘 설명될 수 있다. 한 개인이 어떤 것을 만들어 냈을 때, 그 사람은 소유의식과 소속감을 느끼게 된다. 우리는 생물학적으로 우리가 소유한 물건에 관심을 집중하는 경향이 있다. 리더가 이러한 공동 창조의 관심 유지 성질을 잘 활용할 수 있다면, 그 조직은 적절한 이슈들에 더욱 집중된 관심을 얻게 될 것이다. 직원들의 관심과 시간 모두를 바르게 인도할지라도 고객의 관심을 획득하고 이를 유지하지 못한다면 회사는 파산하고 말 것이다. 관심리더로서, 당신은 고객의 입장에서 회사의 상품과 서비스를 배열해야 하고 고객들이 계속 재방문할 수 있도록 관심을 계속 유지해야 한다.

 

 

 

 

 

근시안에서 유토피아로

- 관심경제의 미래

 

우리 사회에서 관심의 결핍을 잉태하는 기술적인 발달은 틀림없이 계속될 것이다. 디지털 기술은 더 작게, 더 저렴하게, 더 빠르게 성장할 것이고, 당신과 당신이 정보를 보내기 원하는 누군가와의 사이에 존재하던 기술적 장벽들은 더 낮아지게 될 것이다. 목소리, 문자인식이 발달하게 되고, 과학자들이 여러 입력 장치들과 더불어 심지어 직접적인 정신 입력까지 발전시킬 것이므로 디지털 형식으로 정보를 얻는 것은 더욱 쉬어지게 된다. 기술과 정보는 더욱 강력해질 뿐만 아니라, 더 널리 보급될 것이다. 무선 장비들은 음성 인식뿐만 아니라 얇은 키보드를 통해 사람들이 언제 어디서나 커뮤니케이션할 수 있도록 만들 것이다. 당신이 커뮤니케이션하고 싶다면, 그렇게 할 수 있게 된다. 물론, 오늘날 우리는 미래 무선혁명이 의미하는 바를 볼 수 있다. 어떤 남자는 자신의 부인이 산부인과에서 아이를 낳을 때, 무선 장비를 통해 이메일을 보낸다. 의심의 여지없이 더 많은 아버지들은 핸드폰으로 전화를 걸거나 받는다. 기다리고 있는 조부모들도 마찬가지이다.

 

이제 조직구성원들과 여러 개인들은 관심과 관련된 어떤 유형의 행동들이 적합한 것인지 아닌지를 알기 시작하고 있다. 공연 중의 핸드폰 통화와 같이 다른 사람들의 관심이 부당하게 소비되도록 만드는 행동들은 이미 무례한 것으로 간주되고 있다. 또한, 대규모 고객자료에 근거하여 이메일을 발송하는 것을 굉장히 부적절한 것으로 인식되고 있다. 비록 무례하다고 생각되지는 않을 수 있지만, 관심의 경제에 적합하지 않은 행동들은 쓸모없는 것으로 여겨지거나 훌륭한 비즈니스 통찰력의 관점에서만큼은 최적이 아니라고 인식될 것이다. 성공한 사람들은 요즘 같은 세상에 자신의 경력을 키우기 위해 어느 정도의 관심이 필요한지, 필요한 경우에 어떻게 그것을 얻을 수 있는지에 대한 감각을 가지고 있다. 그들은 필요한 곳에 관심을 배분하는 것에 능숙하다. 몇몇 미래 연구가들은 시간이 흐르면 흐를수록 감성지능만큼 ‘관심 지능(attention intelligence)’의 중요성을 강조하게 될 것이다.

 

관심을 의식적으로 경영하는 활동이 기업이나 여타의 공식적인 조직에만 국한되지는 않을 것이다. 우리가 개인적인 삶을 살아가는 데 있어서도 관심과 삶의 성공 사이에 존재하는 관련성의 중요도가 부각될 것이다. 관련하여, 한 가지 핵심 사안은 멀티태스킹과 연결되어 있다. 멀티태스킹 역량에 대한 주위의 우려가 커지더라도, 사람들은 더욱 자주 멀티태스킹을 하려고 노력할 것이다. 머지않아 한 번에 딱 한 가지 일만 하는 것이 거의 상상할 수 없는 일임을 사람들은 느끼게 될 것이다. 동시에 다양한 사안들에 대해 관심을 기울이는 능력은 멀티태스킹의 가중된 위험을 해결할 만큼 충분하지는 않더라도 더 많은 시행착오 과정을 통해 실질적으로는 증가할지도 모를 일이다. 젊은 세대들을 위해서 집에서의 관심획득 인포테인먼트(infortainment) 환경과 내적인 관심 사이의 경계와 직장에서의 지루한 정보는 붕괴될 것이다. 비즈니스 정보의 내용에는 오락적인 면이 포함되어야 할 것이다. 오늘날 서로 다른 세대들이 응답하는 정보 형식에 차이가 있음을 우리는 이미 보고 있다. 나이 든 직원들이나 관리자들은 흑백문자를 받는 것에 만족하지만, 젊은 직원들은 고가의 그래픽 정보에 마음이 끌릴 가능성이 매우 크다.

 

미래 조직이 초점을 맞추게 될 가장 가치 있는 상품은 지식노동자들의 관심이기 때문에, 관심이 적절히 배분되도록 많은 노력이 경주될 것이다. 최고의 조직에서는 이런 활동이 직원과 고용자 간의 믿음과 상호존경을 이끌어내는 데 중요한 기반이 될 것이다. 최악의 조직에서는 틀림없이 사생활 침해와‘관심감시(attention surveillance)’의 형태로 나타나게 될 것이다. 이미 많은 기업들에서는 직원들의 관심이 업무와 관련된 주제에 확실히 집중되도록 만드는 방편의 일환으로 그들의 이메일, 웹 사용, 그리고 컴퓨터 작업에 대하여 검사하고 있다. 항공기 조종사들의 바람과는 상반되게, 항공사들은 조종사들의 관심 대상을 파악하기 위하여 조종석에 비디오 카메라를 설치하여 녹화하는 것을 고려하고 있다. 이러한 관심감시가 많은 직원들에게는 참기 어려운 사안이 될 것이며, 직장에서 이러한 관심경영 기술들을 사용하는 것에 대하여 구성원들의 반발이 일어나게 될 가능성이 높다. 우리는 조직의 리더들이 직원들과 함께 관심의 중요성에 관하여 토의할 수 있기를 기대한다. 또한 사생활 침해를 일으키는 기술을 사용하지 않고 구성원들로부터 높은 수준의 관심을 끌 수 있게 되기를 기대한다.

 

더 작아진 관심을 끌기 위하여 정보를 통해 경쟁하는 추세가 영원히 계속되지는 않을 것이다. 결국 사람들은 관심을 토해내는 세상의 압력에서 빠져나오기 시작할 것이며, 정보제공자들은 정보의 양보다 질에 초점을 맞추게 될 것이다. 삶을 위해 관심을 기울일 필요가 없는 사람들에게 세상은 더욱 조용하게 느껴질 것이다. 부자들은 ‘관심사교지역’에서 살 수 있게 되고, 평범한 사람들은 오로지 사랑하는 누군가와 스스로의 육체적 건강에 관심을 모을 수 있는 환경에서 휴가를 보내기 위해 돈을 모을 것이며 소수의 사람들은 조심스럽게 자극적인 관심거리를 선택할 것이다. 끝으로, 관심을 포착할 능력에 대한 가장 큰 포상은 바로 그것을 피할 수 있는 자유일 것이다.