최고의 협상

최고의 협상

 

 

 

이제는 협상을 즐겨야 할 때

 

인생이 곧 협상

우리는 왜 협상할까? 아마도 아래의 두 가지 이유 중 하나 때문일 것이다.

 

1. 혼자서 할 수 없는 어떤 새로운 것을 만들어 나가야 할 때

2. 당사자들 간의 문제나 분쟁을 해결해야 할 때

 

누군가와 함께 일하기 위해서는 협상의 기본과정을 이해하는 것이 필수다. 우리는 무수히 많은 일에서 협상을 하고 있고, 또 그 필요성을 절감하기 때문에 협상을 배워야 한다. “왜 많은 사람들이 협상에서 실패할까?” 그 이유는 협상을 해야 할 때와 하지 말아야 할 때를 잘 구분하지 못하기 때문이다. 즉 자신이 처한 협상상황을 제대로 파악하지 못하기 때문에 기회를 잃어버리고 바라는 목적을 이루지 못하게 되는 것이다. 더욱이 협상해야 할 때를 정확히 인식하고 협상에 나서더라도, 효과적으로 협상을 하지 못해서 실패하는 경우도 많다. 이는 기술 부족에서 온 실패라고 할 수 있다. 결국 협상을 잘 하기 위해서는 철저한 준비와 기술이 필요하다.

 

구매자는 판매자가 없으면 물건을 살 수 없고, 판매자는 구매자가 없으면 물건을 팔 수 없다. 이처럼 협상에서 당사자들은 서로를 필요로 한다. 이렇게 서로 의지하고 영향을 주고받는 상황을 ‘상호의존성’이라고 한다. 협상을 할 때 상호의존적 목표를 갖는 것은 매우 중요하다. 협상가들 사이의 상호의존 구조에 따라 합의가 어디까지 가능한지 그 범위가 결정되고, 어떤 전략과 전술을 사용할지도 결정되기 때문이다. 협상에서 상호의존의 대표적인 상황 두 가지를 예로 들어보자. 첫째, ‘승패’ 상황이다. 이 상황에서는 한쪽이 더 많이 가져가는 만큼 다른 쪽이 그만큼 잃게 되기 때문에, 협상에서 고정된 파이를 어떻게 나눌 것인가에 초점을 맞춘다. 둘째, ‘윈-윈’ 상황이다. 이 상황에서 협상가들은 서로 만족할 수 있는 해결책을 찾기 위해 노력한다. 이처럼 협상가들 사이의 상호의존 유형에 따라, 협상가들은 어떤 해결방안이 가능한지 그리고 어떤 전략을 사용할지를 결정할 수 있다.

 

로저 피셔, 윌리엄 유리 그리고 브루스 패튼이 공저한 『예스를 이끌어 내는 협상법Getting to Yes』에서도 상호의존의 성격을 이해하는 것이 얼마나 중요한지 강조하고 있다. “협상에서 상대의 제안에 합의를 할 것인지 아니면 거절을 할 것인지 결정하는 기준은 당신이 사용할 수 있는 최상의 대안에 달려있다.” 이들은 이 개념을 배트나(BATNA : Best Alternative To a Negotiated Agreement), 즉 ‘합의를 도출하기 위한 최선의 대안’이라고 부른다. 피셔는 협상할 때 모든 협상가들은 반드시 자신과 상대의 BATNA를 이해하고 파악해 둘 필요가 있다고 충고하고 있다. BATNA는 당신의 최저선에 미치지 못하는 어떤 해결안도 받아들이지 않도록 해주고, 동시에 상대의 제안과 당신의 BATNA 중에서 어떤 것이 당신의 이해관계를 더 만족시켜 줄 수 있는지 비교할 수 있는 기준이 된다. 동시에 협상가 사이의 상호의존 상태에 따라서도 영향을 받는다.

 

 

협상의 목적은 ‘서로’ 이기는 것이다

협상이란 결과가 아니라 시간이 지나면서 변형되어 가는 과정임을 이해하는 것과, 이 과정에 영향을 주는 중요한 요소 중 하나가 바로 상호조정임을 이해하는 것이 중요하다. 협상가들은 서로 받아들일 수 있는 대략적인 합의의 범위를 갖고 있다. 그러나 이 범위 안에서 정확한 수치를 정하기란 쉽지 않은 일이다. 따라서 협상가들은 서로 정보를 교환해야 하고 문제해결을 위해 노력해야 한다. 원하는 것이 무엇인지 그리고 둘 사이에 바람직하고 효과적인 결과를 낼 수 있는 해결책이 무엇인지를 찾는 데 많은 관심을 기울여야 할 것이다. 따라서 모든 협상과정에서 협상가들은 다음의 두 가지 사실을 반드시 명심해야 한다.

 

1. 자신이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 ‘목표’를 명확하게 세워라.

2. 상대가 진정으로 원하는 것이 무엇인지 ‘정보’를 공유하라.

 

 

갈등도 반드시 있다

상호의존적인 관계에서 일어날 수 있는 결과는 바로 갈등이다. 갈등의 원인은 실체적인 현상이라기보다는, 당사자들의 마음속에 있는 욕구와 일치하지 않거나 오해가 생길 때, 혹은 몇 가지 보이지 않는 무형의 요소들 때문에 발생한다. 갈등은 두 당사자가 똑같은 목적이나 결과를 위해 함께 일할 때나 서로 완전히 다른 해결책을 원할 때도 일어날 수 있다. 협상은 갈등의 원인을 해결하는 데 중요한 역할을 할 수 있다. 사실 협상을 하게 되는 많은 기회는 결국 갈등 때문에 주어진다. 이 책의 목적은 갈등을 제거하는 것을 배우는 것이 아니라, 갈등의 파괴적인 측면을 통제해 생산적인 측면을 강조함으로써 이를 잘 관리하는 법을 배우는 데 있다. 이런 측면에서 보면 협상을 이렇게 정의할 수 있을 것이다. “협상이란 갈등을 생산적으로 관리하는 전략이다.”

 

협상가 스스로 갈등을 관리하기 위해 사용하는 다양한 방법을 어떻게 정리할 수 있을까? 이를 설명하기 위해 필자들은 프루이트-루빈의 기본 틀을 사용하고 있다. 그리고 이 틀은 갈등에 처한 협상가들이 아래 두 가지 사항에 의해서 영향을 받는다고 설명한다.

 

 

1. 자신의 이익에 대한 관심(그래프의 가로선) / 2. 상대의 이익에 대한 관심(그래프의 세로선)

 

투쟁전략 : 거래적 상황에서의 전략으로서 경쟁, 지배적, 강성입장의 전략이라고도 한다. 그래프의 우측 하단에 있는 전략이다. 수단과 방법을 가리지 않고 상대를 위협하거나 처벌하고, 으름장을 놓거나 일방적인 행동을 한다. 경우에 따라서는 거짓으로 정보를 흘리는 행위도 서슴지 않는다.

 

양보전략 : 상대와의 관계를 중요하게 여기는 상황에서의 전략으로, 수용 또는 양보전략이라고도 부른다. 그래프의 좌측 상단에 나와 있는 전략이다. 이번에 양보를 해주더라도 상대와의 관계형성을 통해 향후 더 좋은 결과를 얻어내겠다는 목적을 가질 때 사용한다. 다소 생소한 전략으로 보일지도 모르지만, 관계상황에서 큰 장점을 갖고 있다.

 

회피전략 : 무관심 상황에서의 전략으로 그래프의 좌측 하단에 나와 있다. 협상을 해봐야 관계가 좋아질 것 같지도 않고, 얻을 수 있는 것도 없을 경우 협상자체를 하지 않으려는 전략을 말한다.

 

문제풀기전략 : 윈-윈 상황에서의 전략으로 협동, 통합 또는 호혜적 전략이라고도 부른다. 그래프의 우측 상단에 있는 전략이다. 이 전략을 사용하는 사람들은 자신의 이익달성뿐 아니라 상대의 이익달성 여부에도 높은 관심을 보인다. 이 상황에서 협상가들은 갈등을 풀기 위해 양쪽 모두 ‘이길 수 있는’, 공통의 이익을 극대화하기 위한 전략을 적극적으로 추구한다. 서로 정보와 의중을 공개하고 신뢰를 바탕으로 협상을 하는 전략이다.

 

타협전략 : 이는 절충상황에서 서로 공평하다고 느끼고 이해하기 쉬우며 가장 간편하고도 의사결정이 빠르기 때문에 현실적으로 가장 많이 사용되는 전략이다.

 

이처럼 갈등을 해소하기 위한 각각의 전략들은 나름대로의 장점과 단점이 있다. 특히 어떤 갈등상황에서는 이 전략들을 사용하는 것이 매우 유용하다. 따라서 갈등이론이나 갈등연구는 상황에 따라 어떤 전략으로 대응해야 할지에 초점을 맞추어 발전해왔다. 즉, 협상전략은 협상가가 세워 놓은 목표와 협상가들 사이에 놓여 있는 논쟁의 본질에 따라 선택되어야 한다는 것이다.

 

 

타인에 의해 갈등을 관리하는 방법

앞에서 설명한 2차원적 설명의 틀과 다섯 가지 전략은, 여러 가지 갈등상황에 빠질 때 스스로 이를 해결하고 관리하기 위해서 어떻게 행동해야 하는지에 대해 잘 설명해주고 있다. 그러나 갈등을 직접 해소하기 위한 당사자들의 내부나 외부의 노력이 실패했을 경우에는 어떻게 해야 할까? 그런 경우에는 갈등을 스스로 풀어가는 전략보다 조금 넓은 개념의 두 가지 방법이 있다.

 

- 제3자 개입시키기 : 협동 당사자들이 스스로 논쟁을 해결하지 못할 때, 이들은 바로 그 자리에서 제3자를 개입시킬 수 있다. 그리고 제3자는 갈등상황이 합리적인 선을 넘어서서 해결책 없이 악화되고 있다고 판단하면 독립적으로 개입할 수 있다.

- 갈등관리 시스템 : 우리 사회에서 갈등을 해결하는 데 가장 일반적이고 가시적인 방법인 사법체계를 이러한 방식으로 볼 수 있다.

 

만약 갈등관리 시스템에서 운영되는 제3자 방식이 공식적인 절차를 벗어나게 되면, 결국 시스템 자체의 정당성, 신뢰성, 명성, 그리고 미래의 문제해결 능력이 훼손될 수 있다.

 

 

 

본격적인 협상준비 - 전략수립과 틀 그리고 기획

 

목표는 협상 전략을 좌우한다

협상전략의 개발 및 실행을 위해 가장 먼저 해야 할 것은 목표를 설정하는 일이다. 협상가는 자신이 협상에서 얻고자 하는 바를 설정해 두고 여러 가지 경우를 대비해 미리 준비하고 있어야 한다. 효과적인 협상준비를 위해서는 이러한 사항들에 대해 완벽하고 신중한 접근이 필요하다. 다시 말해 협상가는 자신의 목적이나 목표를 명확하게 설정할 필요가 있다. 따라서 협상가들은 자신이 협상에서 이루고자 하는 목표를 모두 생각해보고, 그 우선순위를 정해야 하며, 어떻게 하면 여러 가지 목표를 동시에 이룰 수 있는지 가늠하는 것과 동시에 이러한 여러 가지 가능성들의 장단점을 비교해봐야 한다. 목표를 설정하는 과정에서 단순히 얻을 수 있는 당장의 결과만 고려하게 되면, 상대와의 관계는 무시될 가능성이 있다. 이렇게 협상이 1회성의 실제적 목표를 추구할 때는 투쟁적인 전략을 수립하게 된다.

 

목표달성을 위한 준비 - 전략수립

명확한 목표설정을 마쳤으면 두 번째 단계인 전략수립으로 넘어가야 한다. 다음 두 가지 질문을 바탕으로 협상가들은 자신의 전략을 선택할 수 있다.

1. 첫째, 협상에서 얻어 낼 것으로 기대되는 실질적인 성과를 얻는 데 얼마나 관심이 있는가?

2. 둘째, 현재와 향후 상대와의 기대되는 관계에 대해 얼마나 관심이 있는가?

 

두 질문에 대한 대답에 따라, 적어도 경쟁, 수용, 협동, 회피 등 네 가지 유형의 초기 협상전략을 수립할 수 있다.

1. 경쟁(투쟁)전략 - 협상에서 승리하고 실질적인 결과를 획득하는 데에만 관심이 있는 경우로, 상대와의 관계에 미칠 영향이나 후속거래에 대해서는 관심이 없을 때.

2. 수용전략 - 상대와 좋은 관계를 만들고 유지하고 발전시키는 것에만 관심이 있을 때.

3. 협동전략 - 실질적인 결과와 상대와의 관계 모두 관심이 있을 때.

4. 회피전략 - 실질적인 결과와 상대와의 관계 모두 원하지 않거나 자신이 없을 때.

 

과연 무엇이 중요한가 - 틀

당사자들이 협상 중인 쟁점과 문제를 어떻게 틀짜기 하는지는 다음의 다섯 가지를 분명하게 반영하고 있어야 한다.

 

1. 협상목적에서의 핵심 또는 구심점

2. 결과물에 대한 기대와 선호

3. 자신의 견해를 주장하기 위해서 사용할 정보

4. 자신의 입장을 효과적으로 제시하기 위해 사용할 절차

5. 실제로 얻어낸 성과물을 평가하기 위한 방법

 

협상에서 틀짜기는 어느 누구도 피할 수는 없는 필수적인 요소다. 어떤 사람이 복잡한 사회적 문제를 정의하고 표현할 때는 이미 어떤 틀을 사용하고 다른 것들은 무시하기로 선택했다는 사실이 은연중에 포함되어 있다. 이러한 과정은 협상가 쪽에서 전혀 의도하지 않아도 종종 일어날 수 있다. 다시 말해서 깊이 뿌리박힌 과거의 경험이나 태도, 가치관이나 강렬한 감정에 의해 문제를 바라보는 틀이 결정되기 때문이다. 또한 틀은 선택된 정보의 종류나 그 정보가 제시된 상황에 의해 결정될 수도 있다. 따라서 협상가들이 틀의 역학을 이해하게 되면 틀짜기 과정을 좀 더 간결하고 통제 가능한 방식으로 수행할 수 있게 된다.

 

어떻게 협상할 것인가 - 기획

협상의 성패는 협상에 나서기 전에 사전기획이 얼마나 체계적이고 치밀하게 준비되어 있느냐에 달려 있다. 협상을 어떻게 하느냐도 중요하지만, 협상에서 성공하기 위해 가장 중요한 것은 바로 준비작업 단계다. 기획과정에서 잠재적인 약점을 확인하는 것도 필요하지만, 이것만으로는 충분하지 않다. 효율적인 행동방안을 수립하기 위해, 즉 기획과정에서 다음과 같이 여덟 단계의 요소들이 필요하다.

 

1단계 : 명확한 쟁점의 규정

이는 대체로 갈등상황에 대한 분석에서 출발한다. 보통 한두 가지의 중요한 쟁점과 비교적 덜 중요한 작은 쟁점으로 나눌 수 있다.

 

2단계 : 쟁점 재구성과 일괄적 협상대상의 분류 및 정리

모든 쟁점이 실제 협상에서 중요하다고 가정할 때, 대체로 양쪽의 쟁점목록이 길수록 협상이 성공적으로 타결될 가능성이 높은 것으로 알려지고 있다. 왜냐하면 흥정의 보따리가 클수록 양쪽의 욕구를 충족시킬 수 있고 다양한 쟁점의 조합을 만들 수 있어서 타결안을 쉽게 작성할 수 있기 때문이다. 동시에 흥정의 보따리가 커서 쟁점에 대해 가능한 모든 조합을 많이 만들고 이를 평가하다 보면 너무나 복잡해져서 협상이 지연될 수도 있다.

 

3단계 : 이해관계의 명확한 규정

쟁점을 명확하게 규정하는 것이 ‘무엇’을 원하는지를 보여주는 것이라면, 핵심적인 이해관계를 명확하게 규정하는 것은 이것을 ‘왜’ 원하는지를 보여주는 것이다. “왜”라는 질문은 협상가가 협상을 통해 핵심적인 가치나 요구사항, 그리고 원칙들을 표면에 드러내는 일이라고 볼 수 있다.

 

4단계 : 다른 사람들과 협의하기

초보 협상가는 이 과정을 시기상조의 것으로 생각할지 모르지만, 경험 많은 협상가는 의제에 대한 쟁점을 혼자서 결정할 수 없다는 것을 잘 알고 있다.

 

5단계 : 당신의 한계와 제한요인 식별하기

만약 부정적인 답변을 하면, 어느 한쪽은 협상을 계속해야 할지 아니면 그만둬야 할지를 고민해야 한다. 아마도 한쪽은 협상을 하지 않을 수도 있을 것이다. 만약 당신의 요구사항이 협상을 하지 않고 적절하게 해결될 수 있거나, 협상과정에서 들어가는 비용이 협상을 통해 얻을 수 있는 이익보다 많이 들어간다면 협상을 포기하는 것이 훨씬 나은 선택일 것이다.

 

6단계 : 구체적인 목표설정

목표를 설정할 때, 우리는 다음의 중요한 지점을 고려할 필요가 있다.

1) 목표가격 - 협상의 타결을 위해 현실적으로 기대할 수 있는 지점

2) 저항가격 - 협상의 타결을 전제로 수용할 수 있는 최저지점, 혹은 그 이하로는 협상을 거부하게 되는 지점

3) 대안 - 현재의 협상상대가 아닌 다른 상대와 타결을 할 때 얻을 수 있는 지점

4) 첫 제안가격 - 상대에게 처음 제시하는 목표지점(우리가 달성하고 싶은 최선의 거래)

 

7단계 : 설득력 있는 논점개발(조사)

실제 협상에서는 사례를 명확하게 제시하고, 구체적 사실을 바탕으로 설득력 있는 논점을 제시하며, 상대의 반박논리를 반론할 수 있도록 잘 준비하는 것이 무엇보다 중요하다.

 

8단계 : 협상상대에 대한 분석

효과적인 협상준비를 위해 상대에 대한 어떤 정보가 필요할까? 다음과 같은 핵심적인 배경 정보가 대단히 중요하다.

- 상대의 현재 역량, 이해관계 그리고 요구사항

- 상대의 목적

- 상대의 명성과 협상스타일

- 상대의 대안

- 상대의 권한(재량권)

- 상대의 전략과 전술

 

 

투쟁적 협상

 

투쟁적 협상을 하는 사람들은 자신들이 선호하는 것보다 못한 지점에서 합의가 될지 모른다는 사실을 알고 있다. 그러나 합의가격이 자신들의 저항가격보다는 나은 지점에서 합의하고 싶어 한다. 합의가 이뤄지려면 어떻게 해야 할까? 실제 협상의 합의 가격이 만족스럽지는 않더라도 자기들이 이끌어낼 수 있는 최선의 결과임을 믿어야만 한다. 이런 믿음은 합의를 이끌어 내기 위해서뿐만 아니라, 협상 후 합의안이 잘되었다는 확신을 갖고 이를 집행해 가는 과정에서도 중요하다. 최선의 합의가 아니라고 생각하거나 거래에서 무언가 손해를 봤다는 생각을 하게 되면, 상대는 흔히 합의를 깨려고 하거나 손실을 만회할 다른 방도를 찾으려고 할 것이다. 합의가격의 만족도에 영향을 줄 수 있는 또 다른 요소로는 협상가들이 다음에 다시 만날 가능성이 있는지의 여부다.

 

투쟁적 협상에 필요한 기본 전략

투쟁적 전략을 사용할 때 구매자는 정보교환과 설득과정을 통해 협상에 대한 상대의 인식에 영향을 줄 수 있어야 한다. 그리고 무엇보다도 중요한 것은, 모든 투쟁적 협상상황에서 전략의 기본은 다음의 사실을 알아내는 것이다.

- 상대의 저항가격 알아내기 : 정보는 협상에서 생명과도 같다. 당신이 상대의 성과에 대한 가치기준, 저항가격, 동기, 자신감 등에 대해 많이 알면 알수록 좀 더 유리하게 합의를 이끌어 낼 수 있다. 상대도 당신처럼 유리한 정보는 아낌없이 제공하는 동시에, 불리한 정보나 전략적 비밀은 철저히 감추고 싶어 할 것이다.

- 상대의 저항가격에 영향 주기 : 투쟁적 협상의 전략과 전술의 핵심은 상대의 저항가격에 효과적으로 영향을 미치는 것이다. 이를 위해 상대의 저항가격을 알아내고, 자신의 저항가격과의 관계를 파악해야 한다. 상대의 저항가격은 현재 협상에서 다뤄지고 있는 쟁점들에 대해 상대가 부여하고 있는 가치와, 협상과정에서 치르게 되는 비용을 감안해서 정해진다.

 

투쟁적 협상이 주는 전술적 과제

위에서 평가한 투쟁적 협상의 기본전략을 기초로, 협상가들이 투쟁적 협상에 임할 때 꼭 기획해야 할 네 가지 전술적 과제는 다음과 같다.

 

1) 협상 결과물의 가치기준과 협상결렬 시 비용을 평가하라

협상가가 해야 할 가장 핵심적인 첫 번째 단계는 상대의 협상 결과물에 대한 가치기준과 저항가격에 대한 정보를 얻는 것이다. 간접적으로 알아내는 방식은 상대가 목표가격과 저항가격을 정하기 위해 사용했을 것으로 여겨지는 정보를 확보해서, 상대가 이런 정보를 어떻게 해석했는지를 짐작하는 것이다. 그러나 때때로 상대는 정확한 정보를 제공하기도 한다. 신속한 협상타결을 해야 하는 시점에서 ‘절대적 한계’에 까지 몰리게 되면, 상대는 꽤 정확한 사실을 솔직하게 털어놓게 된다.

 

2) 상대의 인식을 조절하라

두 번째 전술은 상대가 당신의 입장에 대한 정확한 정보를 얻는 것을 방해하고, 동시에 당신의 입장에 대해 당신이 선호하는 쪽으로 상대에게 인상을 심어 주는 방법이다. 이를 위해서는 당신의 입장에 대한 정확한 정보는 차단하고 상대가 믿어 주기를 바라는 방향으로 입장을 나타내야 한다.

 

3) 상대의 인식을 완화시켜라

상대의 인식을 완화시키는 방법에는 두 가지가 있다. 첫째, 상대가 얻고자 하는 결과물을 매력적이지 않은 것으로 보이게 만들거나 자신의 요구사항과 입장을 상대에게 더 매력적으로 보이게 하거나, 둘째, 상대가 간과하고 있는 것을 크게 부각시켜서 상대가 자신의 목표나 결과물을 재평가 하도록 유도한다.

 

4) 협상의 지연 또는 폐기에 따르는 비용을 조정하라

협상가는 최종기한이나 계약종료 시점 등 시간의 압박을 받게 된다. 이 기한을 넘기면 더 큰 협상을 다시 시작해야 하거나 기회를 놓치게 될 수도 있다. 이때는 상대적으로 더 큰 데드라인 압박을 받는 쪽이 데드라인을 넘겨 최종기한을 연장하는 데 뒤따르는 높은 비용을 치러야 한다. 따라서 협상 지연이나 결렬에 따른 상대방의 비용을 증대시킬 수 있는 방법들을 모색해야 한다.

 

상대의 입장과 변화를 읽는 방법

능력 있는 투쟁적 협상가가 되기 위해서는 협상 도중 혹은 협상 초기의 제안이나 입장을 정해놓는 것과, 자신의 입장에서 물러나 양보를 하는 과정을 잘 이해할 필요가 있다. 협상은 제의와 역제의, 양보와 추가 양보 그리고 어떤 입장에서 새로운 입장으로 바꾸는 일을 반복하는 과정이다. 양쪽 협상가들은 서로의 입장을 변화시킬 수 있는 정보를 반복적으로 교환함으로써 서로의 입장을 변화시킨다. 첫 제안, 최초 입장, 초기 양보는 협상가들이 어떤 방식으로 협상하려고 하는지 그 의도를 알리는 협상 초기의 요소들이다. 과도한 첫 제안가격, 초기의 완강한 입장고수, 매우 미미한 초기 양보는 확고한 입장을 의미한다. 반면 완화된 첫 제안가격, 초기의 합리적이고 협력적인 자세, 관대한 초기 양보들은 유연한 기본자세를 보여주는 것이다.

 

구속력이라는 위협

협상에 임하는 자세나 입장을 정하는 데 중요한 개념 중의 하나가 구속력이다. 상대의 기대나 결정에 영향을 주는 방법으로는 구속력 외에도 경고, 위협, 허풍, 약속과 같은 방법이 있다. 이 중 구속력은 향후에 어떤 행동을 하겠다는 명시적이거나 암시적인 강력한 언질을 주면서 협상에 임하는 입장을 미리 밝히는 것이다. 구속의 목적은 협상가가 의도하는 행동절차들에 대해 모호한 측면을 제거하기 위함이다. 구속을 통해 협상가는 자신이 어떤 행동을 취하고 어떤 결정을 할 것인지, 혹은 어떤 목적을 추구할 것인지를 알리게 된다. 구속은 협상에서 사용할 수 있는 강력한 도구지만 동시에 유연성 없는 수단이기도 하므로 조심스럽게 다뤄야 한다. 우리가 상대의 구속을 부인하는 방법들에 대해 조심스러워야 하는 만큼, 그 도구를 자신을 위해 사용하는 방법들에서도 조심스러워야 한다. 불행히도 용의주도한 전술적 기획의 결과로 수립된 구속보다는 순간적 분노와 양보를 그만두고 싶은 욕구 때문에 생겨난 구속이 훨씬 많다.

 

힘을 어떻게 보여주고 발휘할 것인가

협상에 관해 서술하고 있는 많은 책들을 보면, 상대를 이기기 위해 강경한 협상전술을 사용함으로써 얻을 수 있는 흥분을 강조한다. 강경한 협상전술이 얼마나 자주 쓰이는지 혹은 얼마나 효과적인 역할을 하는지에 대해서는 정확히 알 수 없다. 단, 준비되어 있지 않은 협상가들에게 가장 큰 효력을 발휘한다는 사실만큼은 확실하다. 강경한 전술을 사용하는 협상가와 거래할 때는 어떻게 대처해야할까?

 

여기에 적절하게 대응하는 방법은 상대의 강경한 전술을 재빨리 알아차리고 이것이 무엇인지 그리고 어떻게 작용하는지를 이해하는 것이다. 대부분의 강경한 전술은 이 전술을 사용하는 사람의 협상에서의 지위가 더 나아 보이도록 하거나, 상대에게 유용한 선택사항들이 혼란스러워 보이도록 고안된 것들이다. 어떻게 하면 이러한 전술에 가장 잘 대응할 수 있는가는 당신의 목적과 협상의 거시적 정황, ‘누구와 협상하며, 어떤 대안들을 갖고 있는가’에 따라 달라진다. 모든 경우에 다 적용될 수 있는 한 가지 정답은 없다.

 

 

호혜적 협상

 

과거의 경험, 엇갈린 인식, 협상의 투쟁적인 측면 등은 호혜적인 합의안을 만드는 것을 어렵게 한다. 그럼에도 불구하고 협상가들이 공동의 생각을 추구하고, 방해요소를 극복하려고 끊임없이 노력하면 호혜적인 합의안을 만들어 낼 수 있다. 호혜적 협상은 동기를 유발하도록 경영적인 측면에서 해주는 조언과 비슷하다. 협상 진행과정에서 양쪽 모두의 협력과 서로에 대한 신뢰가 유지되어야만 호혜적 결과를 기대할 수 있다.

 

기본적으로 상대의 우선순위가 자신의 우선순위와 다를 수도 있음을 인정하기만 해도 서로 많은 정보를 교환하고, 협상의 본질을 잘 이해하여 좀 더 나은 공동의 이익을 달성할 수 있다. 호혜적 협상의 성공은 양쪽의 목적과 요구사항을 충족시킬 수 있는 해결방안을 찾는 데 달려 있다. 이 과정에서 협상가는 유연함과 단호함을 겸비해야 한다. 다시 말해서 협상가의 최우선적 이해관계와 요구사항에 대한 입장은 확고해야 하지만, 이를 달성하는 방식에 대해서는 유연해야 한다.

 

호혜적 협상과정에는 다음과 같이 핵심적인 네 단계가 있다.

 

 

1단계 : 문제확인과 문제규정

호혜적 협상에서 가장 큰 고비는 문제규정 과정이다. 보통의 경우 상대는 자신에게 이익이 되도록 문제를 규정하기 위하여 정보를 조작한다. 그러나 긍정적인 문제해결을 위해서는 문제를 중립적인 관점에서 규정해야 한다. 문제설정에서 명심해야 할 점이 있다. 호혜적 협상의 과정에서 협상가는 문제를 규정한 후, 너무 성급하게 판단하거나 선택해서는 안 된다. 보통 합의가 이뤄지지 못하는 협상의 초기단계에서 어떤 쟁점이 공통적이고 뚜렷해 보일지라도 1단계에서 문제를 명확하게 규정하는 것이 필요하다.

 

2단계 : 문제를 충분히 이해하기 - 이해관계와 요구사항의 확인

이 논의에서 핵심 단어는 “왜”이다. “왜 이들의 요구가 생길까?” 투쟁적 협상에서 협상가는 이러한 요구사항과 입장에 대해 타협하고 최대한 각자의 목표에 부합하는 합의안을 만들어 내려 한다. 그러나 호혜적 협상에서 협상가는 자신의 입장을 내세우기 위해서 오히려 상대의 생각과 논리에 부합하도록 해야 한다. 만일 협상가가 상대의 입장이 생기는 이유를 이해할 수 있다면, 양쪽이 모두 인정하는 새로운 입장에서 이해관계에 대한 가능한 일치점을 찾을 수 있을 것이다.

 

3단계 : 협상대안 찾기

호혜적 협상의 창조적인 측면 중 하나는 대안을 찾는 것이다. 협상가들은 문제를 공동으로 규정하고 서로의 이해관계를 확인하고 나면 다양한 대안들을 만들어 내야 한다. 이는 문제에 대한 예상 해결책이나 선택 가능한 대안의 목록을 만들어 내는 것이다. 분쟁이 되는 쟁점을 다시 한 번 확인해보고 상대가 정말로 원하는 요구사항이 무엇인지에 대해 더 많은 정보를 수집하고, 이를 바탕으로 단순한 투쟁적인 해결방안에서 좀 더 복잡하고 포괄적인 호혜적 해결방안을 찾는 것이다. 목록을 평가하고 선택하는 일은 가장 마지막 과정이다.

 

4단계 : 대안평가와 선택하기

협상가는 기준에 따라 각각의 대안의 우선순위와 중요도를 정해 놓을 필요가 있다. 만약 적합하거나 수용 가능한 대안이 없다면, 이것은 문제가 명확하게 규정되지 않았거나 이전에 세웠던 기준이 적합하지 않거나 현실적이지 않다는 것을 보여주는 것이다. 마지막으로 의사결정 과정에서는 서로가 선호하는 옵션의 상호적인 장점에 대해 논의하고 가장 적합한 대안에 합의를 보게 된다. 합의에 이르기까지 수많은 옵션들이 수행된다.

 

 

협상을 좌우하는 ‘힘’

 

힘을 확보하는 방법

협상가들은 상대를 압박하고 자신의 입장을 설득시킬 수 있는 힘을 원하며 이러한 힘은 종종 '지렛대'라는 말로 표현되기도 한다. 결국 ‘지렛대’란 협상가들이 자신들의 입장을 유리하게 만들거나 목적달성의 가능성을 높이기 위한 수단, 즉 상대방보다 우위를 차지할 수 있는 힘을 의미한다. 아래 도표에서 보듯이 이러한 힘의 원천은 세 가지 형태 -①정보와 전문성, ②자원에 대한 통제, ③조직구조 내 위치- 로 설명될 수 있다.

 

 

힘의 원천	내용
정보와 전문성	어떤 사안에 대한 상대의 관점이나 입장을 변화시키기 위한 자료수집 및 제시, 특정 문제나 사안에 대해 인정받을 만한 정보의 축적과 완전성.
자원에 대한 통제	동의를 유도할 수 있는 당근과 협력하지 않을 경우 채찍으로 사용할 수 있는 돈, 원료, 노동력, 시간, 시설 등의 축적.
조직구조 내 위치	조직 혹은 의사소통 구조 내에서의 특정 위치에서 나오는 힘은 두 가지 지렛대 효과가 있다. 1. 위계조직 내 주요 위치를 차지하는 데서 오는 공식적 권력. 2. 네트워크 상의 위치로부터 나오는 정보나 공급의 흐름에 대한 접근성 혹은 통제력.

 

 

<힘의 원천>

  

협상에서 오가는 메시지의 특성

이러한 힘의 원천을 활용하여 협상가는 상대의 주장과 인식, 의견에 영향을 미치려 하고 우리는 이러한 전술을 설득이라고 부른다. 이 때 협상가는 설득을 위해 자신의 메시지를 가장 효과적으로 전달할 수 있는 스타일을 선택하게 되는데, 설득 스타일의 여섯 가지 주요요소와 이 요소들이 성공적인 설득에 어떻게 영향을 미치는가를 살펴보자.

 

1) 능동적 참여를 독려하라 : 사람들은 뭔가 새로운 주제를 배우는 과정에 능동적으로 참여할 때 장기적 관점에서의 자신의 태도나 믿음을 바꾸는 경향이 있다. 좋은 스승은 이런 사실을 직시하여 일방적인 강의를 하기보다는 질문을 하고 대화를 유도한다. 학생들이 지적으로나 감정적으로 참여할 수 있도록 독려할 때 더욱 효과적인 교육을 할 수 있다.

 

2) 은유를 사용하라 : 사실과 설득을 할 때 논리적 결론이 중요한 요소이기는 하나 은유는 때로 더 큰 힘을 발휘할 수 있다. 자동차 영업사원은 잠재고객에게 차의 배기량이나 속력을 달리 했을 때의 연비, 가속의 정도 등에 대한 상세한 내용을 설명할 때 이를 단순히 “이 차는 바람처럼 날고 연료를 마구 삼키지 않는다”는 표현으로도 충분히 설명할 수 있다. 동시에 차의 말끔한 마감상태를 보여주고 차체의 코팅상태나 부드러운 엔진상태를 보여주는 대신, “이 차는 고양이 털처럼 부드럽다”라고 말할 수도 있다.

 

3) 두려움을 이끌어 내라 : 노조의 파업이나 사용자의 직장폐쇄 위협, 상대의 명성에 흠을 내는 위협, 협상결렬 위협 등과 같이 위협을 내포하는 메시지는 협상에서 주장의 절대적 중요성을 강조할 필요가 있을 때 유용하다. 상대가 느끼는 두려움의 정도를 효과적으로 증폭시킬 수 있기 위해서는, 두려움의 대상이 되는 결과를 피하거나 줄일 수 있는 대안을 제시하고 그 대안이 효과를 발휘할 수 있다는 확신을 주는 것이 중요하다.

 

4) 주의를 환기 시켜라 : 만일 상대가 반박논거를 펼 기회를 줄일 수 있다면, 설득에서 좀 더 큰 효과를 볼 수 있으며 이런 방법 중 하나가 메시지를 전달함과 동시에 상대의 주의를 환기시키는 것이다. 주의를 환기시키게 되면 상대는 반박의 논리를 만들어 낼 여지가 줄어들게 되어, 결국은 전달되는 메시지의 호소력에 무방비상태가 되는 것이다. 다시 말해 협상상대의 주의가 분산되게 되면 핵심쟁점과 관련된 사고에 제약을 받게 되고, 오히려 주변적인 문제에 집중하면서 결국에는 특정 선택을 하게 된다.

 

5) 강렬한 언어를 사용하라 : 강렬한 언어의 사용은 설득에 큰 효과가 있다.  “이 가격은 당신이 받을 수 있는 최상의 가격이다.” 그러나 때로는 강렬한 언어를 사용하여 설득을 유도하는 경우 사람들은 부정적인 반응을 보일 수도 있기 때문에 실제로는 상대적으로 덜 강렬한 언어가 매우 강렬한 언어보다 더 효과적일 때도 있다.

 

6) 상대의 기대에 반하라 : 한 자동차 정비사는 고객 중 한 사람에게 고품질 옥탄가솔린을 사용하면 연료분사기를 보수하는 데 드는 비용을 절약할 수 있다고 제안했다. 이런 제안이 설득력이 있었던 것은 그 정비사가 가솔린을 바꾸라고 제안한 것(그 자신은 주유소 사업을 하지 않음)은 자신의 이익(미래의 자동차 수리와 관련한)에 반하는 행동이었기 때문이다. 이렇게 예상치 못한 메시지를 전달하거나 자신의 이익에 반하는 메시지를 전달하는 것은 큰 설득력을 가진다.

 

사실과 아이디어는 상대의 의견과 개념을 바꾸는 데 중요한 역할을 한다. 그러나 설득 효과는 이러한 사실과 아이디어를 어떻게 선택하고 정리하여 제시하는가에 달려 있다. 메시지를 구성할 때 고려해야 할 세 가지 문제가 있다.

* 메시지의 내용 - 상대를 설득하기 위한 논점을 만들어 낼 때, 협상가는 어떠한 주제와 사실들을 포함시켜야 하는지 결정할 필요가 있다.

* 메시지의 구조 - 사람들은 협상가가 ‘무엇을 말하는가’ 뿐만 아니라 ‘단어를 어떻게 배열하는가’에도 영향을 받는다. 모든 작가와 연설가들이 ‘주제를 어떻게 하면 가장 논리적이고 설득력 있게 전달할 수 있을까’의 문제에 직면한다.

* 메시지를 어떻게 전달할 것인가 - 협상가는 자신의 메시지를 전달하는 스타일을 결정할 때 감정의 톤과 표현 형식을 정하게 된다. 어떤 이는 호전적으로, 어떤 이는 열정적이고 수용적인 스타일로 전달한다. 어떤 이는 연설조로, 또 어떤 이는 대화조로 시작한다.

 

협상에 임하는 ‘나’의 특성

설득을 하고자 하는 전달자의 덕목은 크게 신뢰성과 매력에 있다.

- 신뢰성 : 협상을 하면서 모든 사실과 주장을 일일이 확인할 수 없다. 상대가 주는 정보를 더 많이 수용하려 할수록 자신의 일은 더욱 쉬워지기 마련이며 그 반대도 가능하다. 즉, 상대에게 더 많은 신뢰를 줄수록, 더욱 더 설득력을 가지게 되는 것이다. 정보 전달자의 신뢰성은 대부분 그 전달자의 자질, 상대가 인지하는 신뢰도, 스스로를 나타내는 방법 등 세 가지에 달려 있다.

- 매력 : 상대에게 친절하고 기분 좋게 하는 것은 더 큰 설득력을 갖게 하는 논리적 단계라고 할 수 있다. 왜 개인적 매력이 설득력을 증가시키는지 그 이유는 명확하지 않다. 그러나 사람들은 매력적인 사람을 만났을 때 자신에 대한 방어를 풀고 더욱 신뢰하는 경향을 보인다.

 

협상에 임하는 ‘상대’의 특성

언뜻 보기에 지렛대 효과를 위해 상대가 할 수 있는 것은 별로 없어 보인다. 그러나 사실은 전혀 그렇지 않다. 협상에서 메시지 전달자가 자신의 신뢰감과 매력을 높이기 위해 노력하듯이, 메시지 상대도 전달되는 메시지의 일반적 수용가능성과 호감정도에 관하여 전달자에게 신호를 보낼 수 있고, 전달자는 상대의 이런 반응을 모니터해 그에 맞게 메시지를 조정한다. 전달자는 상대의 수용성을 모니터 하여, 상대가 방어적 또는 전투적 태세를 취하지 않고 당신의 말을 듣고 당신을 더 잘 이해할 수 있도록 만들고 싶을 것이다.

 

협상상황의 특성

일치전략이란 일반적으로 주변적 루트를 통해 설득을 유도하는 방법이다. 이런 형식의 설득방법은 눈 깜짝하는 사이에 혹은 놀리는 반응과 같이 거의 자동적으로 일어난다고 말한다. 일치전략은 새로운 정보를 기존의 인지구조에 영속적으로 통합시키는 것이 아니다. 때문에, 장기적 설득을 가져오지는 않으나 단기적인 수용을 이끌어 내는 데는 매우 유용하다. 사회심리학자인 치알다니는 사람들이 ‘왜 좀 더 생각했더라면 동의하지 않았을 요구를 받아들이는가’를 연구했고 영업사원이나 마케팅 광고 담당자 같은 많은 ‘일치전문가’들를 관찰한 뒤 이러한 일치 전략의 효과성을 설명할 수 있는 다음 원칙을 발견했다.

 

- 상호성 : 협상에서 상호성은 중요한 역할을 한다. 협상가들은 수용을 하면서 그 반대급부를 기대한다. 상대를 정중하게 대하면 상대로부터도 그에 맞는 정중함을 기대하는 것이다. 이런 행동양식으로 다른 협상가로부터 동의를 이끌어 낼 수도 있다. 나이지리아에서는 ‘대시(dash)'라는 작은 선물을 주는 관습이 있는데 이는 고객이 가게에 들어서면 고객이 필요한 물건이 무엇인지 말하기도 전에 선물을 먼저 안긴다. 점원이 아무런 조건 없는 선물이라고 말해도 인지상정을 아는 점원은 고객이 결코 아무것도 사지 않고 그냥 가지는 않는다는 것을 잘 알고 있다.

 

- 사회적 증거원칙 : 협상상황에서도 사회적 증거원칙은 강력한 영향을 주는 전략이다. 영업사원들은 만족스런 반응을 보인 고객의 리스트를 보여준다. 이들은 그 내용이 맞는지 확인해볼 사람이 거의 없다는 것을 잘 알고 있다. 그 내용이 사실이 아니라면 왜 그 리스트를 나에게 보여주겠는가?

 

- 희소성의 원칙 : 협상에서 ‘한정된 기회’라든지 ‘시간이 제한된 제안’이라는 말을 한다면, 이들은 바로 희소성의 원칙을 사용하고 있는 것이다. 점원이 ‘마지막 제품’이라고 말하는 것, 그리고 경매에서 호가가 계속 올라가는 것도 희소성에 약한 고객의 심리를 이용한 전략이다. 희소성의 원칙을 효과적으로 사용하면, 여기에 대항하기가 매우 어려워진다. 이는 상대가 그 물품을 얻고자 하는 데에 초점을 맞춘 일종의 덫으로, 전체적 상황에 대한 평가를 제대로 하지 못하게 하는 데 효과적이다.

 

 

 

피할 수 없는 까다로운 협상

 

어떤 상황이라도 대처할 수 있다

일반적으로 투쟁적 협상상황에서 갈등을 줄일 수 있도록 적용할 수 있는 전략에는 다섯 단계가 있다.

 

1단계 : 긴장감을 줄이고 적대감을 단계적으로 완화시켜라

협상을 하다보면 자연스럽게 나타나는 긴장상태는 협상의 자연스러운 부산물이다. 따라서 협상가들은 협상 중에 긴장감이 심해지는 경향이 있음을 알고 있어야 하고, 이를 처리하거나 줄일 수 있는 방법까지도 알고 있어야 한다. 긴장감을 잘 다루는 협상가는, 상대를 웃기거나 긴장을 줄일 수 있는 재미있는 말이나 농담하는 방법을 잘 알고 있다.

 

2단계 : 의사소통을 강화하라. 특히, 서로 바라보는 방법에 대해 이해력을 높여라

상대가 말하려고 하는 것을 당신이 알고 있다고 가정해보자. 그러면 당신은 더 이상 주의 깊게 들으려고 하지 않을 것이다. 대부분의 사람들은 자신이 필요로 하는 것에 대해서만 명확하게 생각하고 협상에 임한다. 그러나 상대의 말을 경청함으로써 상대가 필요로 하는 것에 대해 더 많은 것을 알 수 있다. 요컨대 공동의 쟁점해결을 통해 달성할 수 없는 목표를 성취 가능한 것으로 변화시키는 것이다.

 

3단계 : 논의하고 있는 쟁점의 수와 규모를 조정하라

갈등은 마치 눈덩이처럼 불어난다. 다른 쟁점들 중에서 자질구레한 것들이 하나하나 쌓여서, 크고 다룰 수 없을 정도로 큰 쟁점으로 변하게 되는 것이다. 사실 작은 쟁점들은 단 한 번에 만족스러울 정도로 다룰 수 있다. 그러나 커져 버린 볼품없는 갈등은 다루기가 쉽지 않다. 협상가들은 논쟁이 격화될 때 쟁점이 확산되는 것을 막아야 하고, 갈등을 다룰 수 있을 정도로 축소시킬 수 있는 전략을 사용해야 한다.

 

4단계 : 합의근거를 찾을 수 있는 공통점을 확립하라

여기서는 여러 가지 방법이 가능하다. 공통적인 목표를 마련하는 것, 공통적인 적에 대항하는 전선구축, 공통적인 절차를 따르는 것, 협상쟁점에 접근하는 공통적인 틀을 설립하는 것이다. 이런 방법들은 서로의 차이점을 극복하고 공통성에 대해 주목하는 데 도움이 된다. 결과적으로 협상가들은 투쟁적 협상을 줄여 나갈 수 있고 완전히 투쟁적이었던 방법에서 탈피하여 투쟁적 쟁점과 호혜적 쟁점을 혼합 수용하는 방법으로 전환할 수 있다.

 

5단계 : 서로 제시할 수 있는 바람직한 옵션과 대안을 강화하라

협상가들은 다음의 질문에 관심을 기울여야 한다. “서로의 이해관계가 다른 상대로 하여금 어떻게 양쪽에게 이익이 되는 선택을 하도록 할 것인가?” 그러려면 자신보다는 상대의 이익에 주목해야 한다. 역할 바꾸기와 같이, 이는 협상가들에게 자신의 입장에 대해서는 덜 주목하는 반면 상대의 요구사항에 대해서는 정확하게 이해하고 더욱 주목할 것을 요구한다. 또한 일단 그 요구사항을 이해한 뒤에 당신은 상대를 위협하기보다는 오히려 유리한 제안을 해야 한다.

 

 

어떤 상대라도 다룰 수 있다

갈등의 전개양상을 가장 정확히 예측할 수 있는 요소는 협상가들 간에 존재하는 상대적인 역관계이다. 모든 조건이 같다면 좀 더 힘이 강한 쪽이 승리할 것이다. 협상에서 힘의 불균형은 개인적 요구사항의 충족과 협력 과정에서 확실히 위협적인 요소이다. 첫째, 힘이 더 강한 쪽은 힘이 약한 쪽의 요구사항에 주의를 기울이지 않게 된다. 이때 후자는 그들의 요구를 충족시키지 못하는 제안에 그저 동의하고 말거나, 아니면 반대로 협력자체를 불가능하게 만드는 매우 비열한 전술을 사용한다. 둘째, 일반적으로 힘이 약한 쪽은 호혜적 협상을 유도할 수 있는 지위에 있지 않다. 호혜적 협상은 변화에 대한 관용과 유연성을 필요로 하는데, 이는 종종 협상가들에게 결과에 대한 일부를 포기하도록 한다. 힘이 약한 쪽은 “가진 것이 별로 없으며 상대에게 급부를 제공하는 데 있어서 유연함도 적다.”

 

힘은 약한 쪽이 스스로를 보호하기 위해서는 자신 역시 실질적인 이해관계를 갖고 있으며, 협상은 이런 이해관계를 충족시키기 위한 것임을 상기해야 한다. 또한 힘이 강한 쪽에게 지나치게 순응하는 것은 장기적으로 이롭지 않다는 것을 명심함으로써 ‘스스로를 보호할 수 있다.’ 또한 협상가들은 자신의 BATNA를 개발해야 한다. 이는 협상하지 않고서도 성취할 수 있는 최선의 것을 말한다. 많은 협상가들은 자신의 BATNA를 명확하게 정해놓지 않고서 협상한다. 이처럼 명확한 기준이 없는 경우 협상가들의 힘은 약해지며 협상에서 그들이 달성할 수 있는 것을 제한하게 된다. 분명하고 강력한 BATNA는 추가적인 안전수단들을 통해 강화된다. 힘이 약한 협상가들은 협상이 승리 할 수 있는, 혹은 BATNA에 근접한 범위에 진입할 때 이를 알려주는 조기경보 역할을 하는 ‘올가미 경보체제’를 구축해야 한다. 이 체제는 협상가들에게 진행 중인 협상에 더욱 주의를 기울일 시기가 되었음을 효과적으로 알려주게 된다.