마케팅, 명쾌함으로 승부하라 (도서요약)

 

마케팅, 명쾌함으로 승부하라

잭 트라우트 지음

 

제1장  마케팅, 왜 명쾌해야 하는가?

 

명쾌함을 찾아서 / 명쾌함을 확인하는 다섯 가지 테스트 / 상식은 당신을 이끌어 주는 안내자

내가 읽은 최고의 마케팅 관련 서적은 1916년에 쓰여진 로버트 업디그래프가 쓴 『명확한 애덤스-어느 성공한 사업가 이야기』라는 책인데, 이 책은 나오자마자 큰 성공을 거두었고, 《뉴욕 타임즈》의 서평란에는 ‘광고업계에서 성공하고 싶은 젊은이들에게 『명확한 애덤스』만 한 입문서는 없다. 꼭 광고 분야가 아니더라도 어떤 분야에서든 성공하고 싶다면, 이 책을 읽어보라. 이 책에서 나온 여러 비즈니스 관점의 통찰력과 상식들이 당신에게 큰 도움이 될 것이다’라는 호평이 실리기도 했다.

 

한편 내가 이 책을 그토록 좋아하는 이유는 어떤 마케팅 전략이든 결국에는 명쾌해야 하고, 명확성을 추구해야 하기 때문이다. 그런데 재미있는 사실은 내가 기업 고객들에게 단순 명쾌한 전략을 제시하면, 대부분 시큰둥한 반응을 보인다는 사실이다. 업디그래프는 이러한 반응을 예상하고 책에 다음과 같이 썼다. ‘문제는 명쾌함이란 보통 너무나 단순하고 상식적이어서 굳이 상상력을 동원할 필요가 없다는 데 있다.’ 업디그래프가 제시한 명쾌함을 추구하는 가이드라인을 소개하면 다음과 같다.

 

명쾌함을 확인하는 첫 번째 테스트는 데이톤에 소재한 제너럴 모터스의 연구소에 걸려 있는 케터링의 말에서 가져왔는데, 그것은 ‘해결하고 보면 문제는 단순하다’이다. 보충 설명하면 명쾌한 해결책은 거의 대부분 너무나 단순해서 가끔은 남녀노소를 불문하고 누구나 안 봐도 뻔히 알 수 있을 정도다. 반대로 어떤 아이디어들은 너무나 번드르르하고 정교하고 복잡한데, 이런 경우엔 오히려 그것들을 의심해 봐야만 한다. 그런 아이디어들은 분명 명쾌하지 않을 테니까 말이다.

 

명쾌함을 확인하는 두 번째 테스트는 다음과 같은 질문으로 요약할 수 있다. ‘인간의 보편적 사고방식에 맞는가?’ 만약 당신이 당신의 아이디어나 계획을 주변의 모든 사람들에게 이야기하는 데 확신이 서지 않는다면, 즉 이러한 사람들에게까지 당신의 ‘명쾌한’ 아이디어를 설명하기가 왠지 자신이 없다면, 그것은 분명 명쾌하지 않다는 뜻이다. 명쾌함을 확인하는 세 번째 테스트는 다음과 같다. ‘종이에 적어 보라.’ 당신의 아이디어나 계획 또는 프로젝트를 마치 어린 아이에게 설명하듯 쉬운 단어들로 적어 보라. 누구나 이해할 수 있도록 두세 단락으로 짧게 정리할 수 있겠는가? 그렇게 하지 못한다면, 설명은 길고 복잡하고 장황해질 것이고, 그렇게 되면 십중팔구 명쾌하지 않은 것이다.

 

명쾌함을 확인하는 네 번째 테스트는 ‘사람들의 전폭적인 공감을 이끌어 낼 수 있는가?’이다. 당신의 아이디어를 이야기하거나 문제에 대한 해결책을 제시했을 때 또는 당신의 계획이나 프로젝트, 프로그램 등을 설명했을 때, 상대방이 “왜 우리는 전에 저런 생각을 하지 못했을까요?”라고 말한다면, 이는 아마 당신에게 꽤나 큰 격려가 될 것인데, 명쾌한 아이디어들은 이처럼 상대방의 ‘전폭적인’ 호응을 이끌어 낸다. 명쾌함을 확인하는 다섯 번째 테스트는 ‘시기는 적절한가?’이다. 세상에는 명쾌한 아이디어와 계획들이 많다. 하지만 이것들이 시기에 맞지 않는 경우가 있다. 이런 경우에는 그 아이디어를 버리는 수밖에 없다. 아무튼 적시성은 어떤 계획이나 프로그램의 명쾌함을 확인하는 데 있어 단순해야 한다는 첫 번째 기준 다음으로 중요한 기준이다. 단순하고 상식적이고 명쾌하게 생각하기 위해서는 다음과 같은 네 가지 지침을 따라야 한다. ① 현재 처한 상황 밖으로 나와라. 왜냐하면 어떠한 일을 그 내부에서만 보려고 하면 할수록, 당신은 현실로부터 점점 더 멀어지기 때문이다. ② 지나친 기대를 버려라. ③ 좀 더 경청하라. 상식이란 다른 많은 사람들이 생각하는 방식에 있다. ④ 조금은 냉소적이 되어라. 당신이 당신의 생각대로 일을 진행하려고 억지를 부리면, 종종 원래의 방향과 정반대 방향으로 일이 진행될 수 있기 때문이다.

 

제2장  무엇이 명쾌함을 방해하는가?

명쾌함을 방해하고 때로는 불가능하게 만드는 요소들이 있는데, 이런 요소들은 외부에도 존재하고 또 우리 내부에도 존재한다. 따라서 이에 대비하기 위해서는 우리는 먼저 이를 알아야 한다.

 

① 명쾌함의 추구, 시작과 끝은 최고 경영자 : 최고 경영진을 배제한 채 명쾌함을 추구할 수는 없다. CEO로서 밀려드는 정보의 홍수 속에서 올바른 선택을 하기는 매우 어렵다. 그러나 그럴수록 올바른 선택을 해야 하는데, 여기서 살아남는 방법은 당신이 가고자 하는 방향을 확실히 하는 것이다. 왜냐하면 당신이 어디로 가는지 모른다면, 이사회, 회사의 간부들, 사원들까지 아무도 당신을 따를 수 없기 때문이다. 명쾌함을 추구하기 위해 리더들은 ‘성공 또는 실패는 전적으로 시장의 문제와 기회를 이해하는 데 있고, 또 소비자의 마인드를 읽어내고 이해하는 것에 있다’라는 교훈을 명심해야 한다.

 

② 마케팅의 골칫거리 - 월스트리트 : 크리스피 크림 도넛은 혜성처럼 나타났다가 굴욕적으로 망했는데, 보도된 바에 따르면 그 원인은 회사의 규모만을 따지는 월스트리트의 기준에 부합하기 위해 ‘터무니없이’ 회계장부를 꾸미는 데에만 급급했기 때문이라고 한다. 이처럼 월스트리트는 오직 성장만 부추기기 때문에 문제점들을 더 커지게 만든다. CEO는 자기 자리를 보전하고 자신의 급여를 늘리기 위해 성장을 추구하고, 월스트리트의 브로커들은 자신의 명성을 유지하고 보수를 늘리기 위해 성장을 추구한다. 하지만 그런 모든 일들이 과연 필요할까? 내 생각에는 별로 그렇지 않다. 오히려 불필요한 성장을 위해 쓸데없는 일을 하게 될 때 회사 브랜드를 망치게 된다.

 

③ 현대인의 딜레마 - 생각할 시간이 너무 없다 : 우리가 살고 있는 세상의 정치와 경제는 갈수록 복잡해지고 어려워지는데, 사람들은 휴대전화나 블랙베리즈와 같은 이동통신에 고스란히 노출되어 있어 조용히 앉아 생각할 시간이 없어졌다. 그렇다면 이제 우리는 어떻게 해야 할까? 우선 당면한 문제를 직시해야 한다. 경영자들은 자신들이 휴대용 정보기기에 중독되어 있다는 사실을 깨닫고, 생각하는 데 시간을 더 투자해야 한다. 또 넘쳐나는 정보 가운데 정작 중요한 결정에 필요한 정보는 거의 없다는 것도 깨달아야 한다. 한편 넘쳐나는 정보의 홍수에서 살아남기 위해 필요한 것은 우리의 상식이다. 상식을 믿고 사용하라. 당신이 이 충고를 따른다면 문제를 해결하기가 훨씬 수월해진다는 것을 느낄 것이며, 또한 그 해결 방법을 어떻게 구현할지에 대해 생각할 시간을 더 가질 수 있게 될 것이다.

 

④ 리서치도 명쾌함을 방해한다 : 수십 억 달러에 달하는 마케팅 리서치 산업의 맹점 중의 하나는 간단명료한 것과는 거리가 멀다는 데 있다. 마치 리서치를 한 양에 따라 돈을 많고 적게 받기라도 하는 것 같다. 한편 연구 조사원들은 리서치를 통해 사람들의 생각을 알아낼 수 있다고 약속하지만, 사람들의 태도를 관찰했다고 해서 행동을 예측할 수는 없다. 왜냐하면 사람들은 이렇게 이야기해 놓고 저렇게 행동하는 경우가 많기 때문이다. 아무튼 사람들의 생각이나 진실을 모두 알 필요는 없다. 당신이 알아야 할 것은 사람들의 마음속에 떠오르는 순간순간의 생각들이다. 그 다음에는 당신이 타깃으로 삼고 있는 소비자들의 마음속에 존재하는 경쟁자들의 강점과 약점을 파악해야 한다.

 

 

제3장  인터넷은 어떻게 명쾌함을 해치는가?

 

인터넷과 정보의 범람 / 입소문 마케팅의 허와 실

한 통계자료에 의하면, 오늘날 경영자들이 매주 읽어야 할 정보가 무려 백만 단어에 달한다고 하니 가히 정보에 압도되는 세상이다. 과연 그렇게 많은 정보들을 다 읽을 시간이 있을까? 이와 관련하여 피터 드러커는 다음과 같이 말했다. “경영진은 컴퓨터가 제공하는 자료들에 매혹되어서 외부에 신경 쓸 시간도, 정신도 없다. 그러나 결론은 외부에 존재한다.” 정보를 대하는 우리의 태도는 검열관과 같아야 정보 공해로부터 자신을 지킬 수 있다. 자신과 비즈니스를 위해 꼭 필요한 것들만 추려서 먼저 읽도록 하고, 중요하지 않은 것들은 취소하거나 아예 없애 버려라. 그리고 당신의 의사를 전달해야 할 때는 출판, 방송, 이메일 할 것 없이 모두 최대한 간략하게 쓰라.

 

한편 요즘 들어 갑자기 모든 사람들이 입소문 마케팅에 대해서 이야기하곤 하는데, 입소문 마케팅협회(WOMMA, Word-Of-Mouth Marketing Association)까지 생겼다는 것을 안다면, 일이 조금은 과열되었다는 걸 짐작할 수 있을 것이다. 입소문은 마케팅에서 새로운 것이 아니다. 따라서 WOMMA에서 말하는 ‘차세대 주자’와는 거리가 멀다. 당신의 제품을 추천해 줄 제3자가 있다는 것은 매우 중요한 일이고, 이것은 당신의 제품을 더 믿을 만한 것으로 만들어 줄 것이다. 하지만 진짜로 어떤 제품에 관해 진지하게 이야기하는 사람이 얼마나 될까? 내가 알기로는 명품을 가지고 있는 사람들조차 그 상품에 대해 그리 떠들어대지는 않는다. 그저 그 명품을 사용하는 모습을 다른 사람이 봐주기만을 원할 뿐이다. 입소문 마케팅은 그저 당신이 사용할 수 있는 도구 중 하나일 뿐이다.

 

참고로 돈을 적게 들인 인터넷 광고를 통해서 당신네 제품을 사는 몇몇 사람들이 있을 수 있고, 어느 정도 제품을 알리는 효과를 얻을 수도 있다. 그러나 당신이 지불한 꼭 그만큼만 얻게 될 것이다. 예로 영화《스네이크 온 어 플레인》의 경우를 살펴보자. 이 영화는 인터넷에서 적극적인 마케팅을 펼쳤다. 왜냐하면 인터넷에서 사람들의 관심을 폭발적으로 불러일으킬 수 있다면, 그들이 이 영화의 팬이 되어 극장을 찾을 거라고 생각했기 때문이다. 그런데 인터넷에서 화젯거리는 되었지만, 결국 흥행에는 실패했다. 아무튼 인터넷에서 화젯거리가 되었다고 해서 반드시 흥행으로 이어지는 것은 아니며, 인터넷을 이용한 소비자들과의 교류는 전통적인 미디어를 함께 이용해야 효과를 볼 수 있다. 

 

 

제4장  마케팅을 망치는 광고와 광고인들

 

영화를 닮아 가는 광고들 / ‘감성’이라는 덫 / ‘창의성’이라는 덫 / 광고를 바꾸는 단계별 전략

지난 수년간 나는 슈퍼볼 경기에 붙는 30초짜리 광고들에 대한 문제를 제기해 왔다. 왜냐하면 그런 광고들은 무려 270만 달러라는 엄청난 돈을 쏟아 부으면서도, 막상 판매에 대한 메시지는 거의 담고 있지 않기 때문이다. 하나같이 돈을 낭비하고 있는 것이다. 이렇게 말하면 분명 펄쩍 뛰며 내가 너무 구닥다리라고 이야기하는 사람들이 있을 것이다. 그들은 사람들이 광고를 좋아하면 그 상품도 좋아하게 될 것이고, 그러면 그 상품을 구매하게 될 것이라고 자신들의 행동을 옹호할 것이다. 하지만 독자들이여, 지금까지의 마케팅 역사는 이러한 전제가 틀렸음을 보여 주고 있다. 맥주 업계를 생각해 보자. 앤호이저 부시만큼 슈퍼볼 광고에 많은 돈을 쏟아 부은 회사도 없다. 이것이 맥주 판매에 도움이 되었을까? 맥주 업계가 수년 동안 불황과 하락세를 겪고 있는 것을 보면 별로 그런 것 같지도 않다. 콜라 업계 역시 마찬가지다. 왜 이런 일이 벌어지는지에 대해 생각해보자. 우선은 미디어의 요인을 생각해 볼 수 있다. 모든 미디어들이 광고에 대해 끊임없이 글을 써대고 있다. 그들은 광고가 재미있었는지, 특정 인물을 공격하지는 않았는지, 자기 독자들이 그 광고를 좋아했는지 등을 기준 삼아, 마치 영화나 연극을 평하듯 광고를 평한다. 하지만 그 광고가 구매해야 하는 이유를 제대로 제시했는지에 대해서는 결코 논하지 않는다. 그러한 평을 하면 지루하다고 여긴다. 그러니 호평을 받으려면, 광고사들이 어떻게 해야 하겠는가? 더 유쾌하거나 기묘하게 만들 수밖에 없다.

 

다음으로는 입소문 요인을 생각해 볼 수 있다. 인터넷이 생겨나면서 모든 기업들은 웹을 기반으로 한 캠페인을 통해 자신의 광고에 대한 사람들의 평을 실시간으로 듣고 싶어 한다. 하지만 사람들은 어떤 얘기를 하는가? 상품에 대한 이야기나 그 상품이 다른 상품들과 어떻게 다른지에 대한 이야기는 하지 않는다. 그저 광고 속 개그에 대한 이야기만 할 뿐이다.

 

때때로 나는 광고 산업이 광고의 의미를 점점 잊어가고 있는 것 아닌가 하는 의구심이 든다. 사전에서 광고라는 용어를 찾아보면, ‘판매를 위해 대중의 주의를 끌어들임’이라고 적혀 있다. 바로 거기에 적힌 것처럼 광고의 역할은 판매를 하는 것이지, 사람들을 즐겁게 하는 것이 아니다. 웃기지 않으면 소비자들의 주의를 끌 수 없다는 주장의 포로가 되지 말라. 흥미로운 특징이나 꼭 사야만 하는 좋은 이유가 있다면, 사람들은 당연히 멈춰 서서 당신의 말을 들을 것이다. 자신들은 광고가 아니라 영화를 만들고 있다고 생각하는 사람들이야말로 장기적으로 볼 때 이 산업에 가장 큰 피해를 주는 요인이다. 아무튼 광고와 마케팅이 해야 하는 일이란 경쟁자의 상품 대신 당신의 상품을 사야 하는 명확한 이유를 소비자들에게 알려 주는 것이라는 것을 명심하라. 

 

 

제5장  마케팅 담당자는 어떻게 명쾌함을 해치는가?

 

나는 지금까지 오랫동안 마케팅과 관련된 일을 해왔지만, 마케팅 담당자가 새로운 과제에 착수한 뒤 이를 검토하고 나서 “현재 상황이 매우 훌륭하다. 아무것도 손대지 말자.”라고 말하는 것을 단 한 번도 들어본 적이 없다. 모두들 의욕에 넘쳐 뭔가를 개선하고 싶어 한다. 자신의 흔적을 남기고 싶어 하는 것이다. 따라서 회사에 마케팅 담당자들이 많아지면, 브랜드는 끊임없이 어설픈 변화를 겪게 된다. 이런 식으로 그들은 자신의 지루함을 달래는 것이다. 그런 예는 수도 없이 많다. 예로 프렐(Prell) 샴푸의 한 브랜드 담당자는 “녹색 프렐 말고 파란색 프렐도 만들어 보는 건 어떨까?”라고 말한다. 이는 녹색이 아니면, 프렐이 아니라고 생각하는 소비자들의 인식을 무시한 것이다. 이처럼 많은 마케팅 담당자들이 자리에 앉아 ‘훌륭한’ 아이디어와는 거리가 먼 ‘새로운’ 아이디어를 꾸며내느라 시간을 보내고, 또 이런 쓸데없는 시도를 좀처럼 그만두려고 하지 않는데, 이것은 잘못된 생각이다.

 

 

제6장  명쾌한 마케팅 프로세스 만드는 법

 

시장에서 살아남고 싶다면, CEO들은 회계 상의 대차대조표만 쳐다보고 있을 것이 아니라, 성공을 위해 어느 방향으로 가야 할지 알아내야 한다. 마케팅 전쟁의 흥망성쇠는 소비자의 마음에 달린 것이므로, 당신은 그 안에서 영감을 얻어야만 하는데, 이를 위한 4가지 실천단계는 다음과 같다.

1단계 - 맥락에서 의미를 찾아라 : 당신의 메시지는 해당 영역의 맥락 가운데에서 의미를 찾아야 한다. 즉 당신이 가장 먼저 해야 할 일은 소비자들의 마음을 빠르게 파악하는 것이고, 그 다음으로는 목표 그룹이 되는 소비자의 마음속에 담긴 당신과 경쟁자의 강점과 약점을 파악해야 한다.

 

2단계 - 차별화된 아이디어를 찾아내라 : 차별화시킬 수 있는 무엇인가를 찾을 때, 그 차별화 요소가 꼭 제품과 관련될 필요는 없다. 말을 생각해 보자. 말들은 경주용, 사냥용, 산책용, 승마용 등 그 용도에 따라 크게 구별된다. 그리고 또 이런 그룹들은 다시 혈통, 성적, 소속 마굿간, 조련사 등에 따라 세세하게 구별된다. 사업 역시 상품뿐만 아니라, 다른 여러 가지 방법으로 구별할 수 있다.

 

3단계 - 차별화 요소를 객관적으로 증명하라 : 당신의 회사나 제품을 차별화시키는 요소는 여러 가지가 있다. 당신은 그 중 하나를 찾아내서 소비자들의 마음을 빼앗아야 하는데, 이때 증거 없이 차이점만 주장하는 것은 말 그대로 그냥 주장일 뿐이다. 예를 들어 와이드 트랙 폰티악은 실제로 축간 거리가 다른 차들보다 넓어야 한다. 즉 애매한 말만으로는 차별화할 수 없다는 것이다.

 

4단계 - 당신의 차별성을 알려라 : 차별화된 제품을 만들었다 하더라도 시장이 알아서 당신에게 문을 열어 주지는 않는다. 그러므로 광고, 팸플릿, 웹사이트, 판매 발표회 등 당신이 이용하는 모든 전달 매체를 통해 제품의 차이점을 알려야 한다.

 

 

제7장  명쾌함을 찾는 데 도움이 되는 요소들

 

경쟁에 제대로 대처하는 9가지 방법

나는 마케팅 업계에서 40년 넘게 일해 오며 좋았던 과거 시절과 현재의 어려움까지를 모두 경험했는데, 사람들이 내게 “무엇이 상황을 이렇게 바꾸어 놓았는가?”라고 물으면 나는 한마디로 대답한다. 그것은 바로 ‘경쟁’이다. 사람들은 마케팅업계를 무슨 가벼운 다과회장 쯤으로 생각하지만, 사실 이 업계는 너무나도 치열한 경쟁의 전쟁터이다. 이런 치열한 현실 속에서 살아남을 수 있는 생존의 열쇠는 당신이 어떤 마케팅 계획으로 경쟁에 임하는가에 달려있다. 하지만 이러한 계획은 당신이 원하는 대로 세우는 것이 아니라 경쟁을 하면서 그에 맞추어 세워지게 되는데, 경쟁에 제대로 대처하는 명쾌한 비법 9가지를 소개하면 다음과 같다.

 

첫째, 경쟁자의 강점은 피하고 약점은 이용하라. 즉 경쟁자가 어떤 특정한 이미지를 가지고 있다면, 당신은 그와는 다른 어떤 이미지를 찾아야 한다는 것이다. 예로 미국 사람들은 수년 동안 디트로이트에서 만들어진 미국산 자동차들을 신뢰하지 못했는데, 도요타는 이러한 인식을 이용하여 ‘신뢰성’이라는 이미지를 내세웠다. 둘째, 항상 경쟁자를 의식하라. 지금도 어디에선가 당신의 경쟁자들은 당신을 꼼짝 못하게 할 방법을 찾으려 열띤 회의를 하고 있을 것이다. 그러니 이에 대항하기 위해서는 경쟁자들에 대한 정보를 계속해서 수집해야만 한다.

 

셋째, 경쟁자의 문제점을 지적하면 오히려 경쟁자가 더 강해질 수 있다. 왜냐하면 경쟁자가 그 문제를 해결하고 나면, 당신이 내세운 이점은 사라지기 때문이다. 그러므로 절대로 당신 경쟁자의 문제점을 중심으로 전략을 세우지 말라. 왜냐하면 그들은 곧 그 문제점들을 바로잡을 것이기 때문이다.

 

넷째, 경쟁자들은 자신의 사업이 위협을 받으면 이성을 잃는다. 이와 관련하여 내가 즐겨하는 이야기가 하나 있다. 한 신규회사가 독특한 당근 포장 시스템을 개발해서 시장에 나왔고, 시장에서 자리를 잡기 위해 그들은 저렴하다는 이미지를 내세웠다. 그러자 기존 업체들 역시 곧 가격을 내렸다. 결국 이 신규회사는 가격을 더 내렸고, 경쟁자들 역시 또 다시 가격을 내렸다. 신규회사의 경영진은 기존 업체들이 구식 포장 기술을 사용하는 상황에서 그 가격을 유지하면 적자가 되는데 이런 ‘비합리적인 행동’을 계속할 리 없다고 생각했다. 하지만 나는 기존의 회사들은 아마도 그 신규회사를 시장에서 몰아낼 때까지 계속해서 비합리적으로 나올 것이라고 이야기해 주었다. 자신의 안정적인 사업을 방해하는 새로운 회사에게 왜 그들이 쉽게 길을 터주겠는가? 결국 신규 회사의 이사회 임원들은 다음 이사회 회의에서 경영진들에게 그들의 새로운 제조 시스템을 기존 회사들 중 한 곳에 팔 것을 제안했다고, 그들은 그 제안을 받아 들여 큰돈을 벌었다.

 

다섯째, 적을 파악하라. 여섯째, 자신보다 약한 경쟁자부터 가능한 한 빨리 제거하라. 독일과 일본의 자동차 회사들이 소형차를 가지고 미국 시장에 침입했을 때, GM은 한 발 뒤로 물러섰다. 미국인들은 크고 편안한 자동차를 선호할 뿐 아니라, 소형차는 돈벌이도 되지 않는다고 스스로를 설득시키면서 자신의 상황을 합리화했다. 하지만 이는 잘못된 생각이었음이 증명되었다. 일곱째, 자신보다 더 강한 경쟁자들 앞에서는 몸을 움츠려라. 즉 나는 당신에게 위협이 될 존재가 절대 아니라는 사실을 초반부터 알려 주는 것이 좋다는 것이다. 눈에 잘 띄지 않는 곳에서 당신의 사업을 천천히 성장시켜 어느 정도의 규모와 영향력을 갖게 되면, 그 때 더 큰 경쟁자들과 경쟁을 하면 된다.

 

여덟째, 전투에서 패하고 있다면 전쟁터를 바꾸어라. 한 번 멈칫 한 회사는 계속해서 째깍째깍 나아가기가 어렵다. 당신의 회사가 멈칫 하고 있을 때 가장 좋은 방법은 당신의 강점을 이용할 수 있는 새로운 전략을 짜는 것이다. 아홉째, 더 강한 경쟁자가 공격하기 전에 당신이 먼저 공격하라. 전쟁에서는 일반적으로 인원이 더 많은 쪽이 승리한다. 그러므로 더 강한 경쟁자와 맞붙었다면, 괜히 우왕좌왕하여 상대편의 주의만 흐트러트리지 말고 먼저 공격하는 것이 낫다. 만약 그렇게 하지 않으면 당신은 금세 침략당할 것이다.

 

 

제8장  명쾌함에 대한 6가지 대법칙

 

① 청각의 법칙(Law of Ear) : 수백 건의 효과적인 포지셔닝 프로그램을 분석해 본 결과, 이들 프로그램은 모두 청각(verbal)적인 것이었고, 오직 시각(visual)적인 포니셔닝 콘셉트로만 구성된 것은 단 하나도 없었다. 그래서 우리는 사람의 생각이 눈이 아닌 귀를 통해 움직인다는 결론을 얻게 되었다. 사실 화면에 말없이 그림이나 사진만 나오는 텔레비전 광고는 커뮤니케이션의 기능을 거의 하지 못한다. 그런데 소리(말)가 입혀진다면 그 ‘그림’은 변모한다. 한편 그림만으로는 소용이 없다면, 소리만 있는 경우는 어떨까? 이상하게 들릴지 모르지만, 소리만 있는 텔레비전 광고는 메시지를 이해하기 쉽게 전달한다. 대부분의 전통적인 인쇄광고 역시 같은 이치를 보인다.

 

이러한 발견은 광고업계에 큰 의미를 가진다. 즉 여러 가지 방법을 통해 시각적 관점에서 청각적 관점으로 완전한 전환이 필요하다는 것이다. 그렇다고 시각이 중요한 역할을 하지 않는다는 뜻은 아니다. 시각적인 효과가 필요하지만, 그림이 글을 보강하는 차원으로, 청각적 효과가 주가 되어야 한다는 것이다. 하지만 실제로는 그 반대인 경우가 허다하다.

② 분할의 법칙(Law of Division) : 분할의 법칙을 간단히 설명하면 이렇다. ‘시간이 지날수록 하나의 상품 영역은 분할되어 두 개 또는 그 이상의 영역으로 나뉘어 진다.’ 컴퓨터만 해도 그렇다. 시간이 흐르면서 하나이던 영역이 갈라져 메인 프레임, 미니컴퓨터, 워크스테이션, 퍼스널컴퓨터, 노트북컴퓨터, 펜컴퓨터 등으로 세분화를 이룬다. 그런데 이런 ‘분할’의 개념을 파악하지 못하고, 영역은 통합되어 간다는 안일한 믿음을 갖고 있는 경영자들이 너무나도 많다. 몇 해 전《뉴욕 타임즈》는 IBM이 ‘텔레비전, 음악, 출판, 컴퓨터를 아우르는 전체 산업의 컨버전스 추세를 이용할 준비 태세를 갖추고 있다.’고 썼다. 하지만 그런 일은 일어나지 않았다. 영역은 통합되지 않고 분할된다. 한편 많은 기업들은 한 영역에서 잘 알려진 브랜드 이름을 그대로 가져다 다른 영역에서 똑같이 사용하려고 드는 실수를 저지르곤 한다. 미국의 소형차 영역에 처음 발을 들여 놓았던 폭스바겐이 그 대표적인 예다. 폭스바겐이 선보인 비틀은 수입 자동차 시장의 67퍼센트를 차지하면서 대대적인 성공을 거두었고, 그 성공에 고무된 폭스바겐은 독일에서 제작되는 자동차 모델들을 모두 미국으로 실어 날랐다. 그 과정에서 GM과는 다르게 그 모든 모델에 ‘폭스바겐’이라는 같은 브랜드 네임을 그대로 붙여 사용했다. 당연한 일이었지만, 계속해서 꾸준히 팔려 나간 차종은 오로지 ‘조그만’ 비틀뿐이었다.

 

③ 인식의 법칙(Law of Perception) : 밥 나델리는 잭 웰치가 식스 시그마를 품질향상 방법으로 유명하게 만들 때, GE를 떠나면서 이를 홈데포에 적용하여 복수를 꾀하고자 하였다. 하지만 그의 시도는 그리 도움이 되지 않았던지, 오히려 경쟁업체인 로우스가 ‘집 개선을 개선합시다’라는 간단하면서도 강력한 콘셉트로 승승장구했다. 이는 품질개선 프로그램이 차별화 아이디어는 아니라는 간단한 사실을 생생하게 보여주는 사례이다. 참고로 마케팅은 제품의 싸움이 아니라, 인식의 싸움이다. 하지만 많은 사람들이 마케팅을 제품의 싸움이라 생각하고, 결국에는 최고의 제품이 승리한다고 믿는다. 그래서 밥 나델리처럼 식스 시그마를 마케팅의 일환으로 추진하곤 한다. 하지만 이는 환상에 불과하다.

 

④ 단일의 법칙(Law of Singularity) : 명쾌함을 찾는 데 있어서는 단 하나의 조치로 큰 결과를 가져 올 수도 있다. 그러므로 현란한 아이디어 가운데 이것저것 골라 담아서는 안 된다.

 

⑤ 이원성의 법칙(Law of Duality) : 이원성의 법칙이란 결국에는 모든 시장이 두 마리 말의 경주로 재편된다는 것이다. 예를 들어 보자. 1969년 당시 어떤 제품을 놓고 세 개의 주요 브랜드가 존재하고 있었다. 리더 브랜드는 시장의 60퍼센트를, 2위 브랜드는 25퍼센트를, 3위 브랜드는 6퍼센트의 점유율을 차지했고, 나머지는 개인 브랜드(유통업자 생산 브랜드)나 군소 브랜드들이 나눠 갖고 있었다. ‘이원성의 법칙’은 이런 시장점유율 형태가 불안정한 것임을 알려준다. 나아가 리더 브랜드가 시장점유율을 잃고, 2위 브랜드가 그 시장을 차지하게 되리라는 것을 예견한다.

 

아니나 다를까, 22년 뒤 리더 브랜드의 시장점유율은 45퍼센트로 내려앉았고, 2위 브랜드는 40퍼센트, 3위 브랜드는 4퍼센트를 차지했는데, 그 제품은 다름 아닌 코카콜라, 펩시콜라, 로열크라운이다. 참고로 이 원칙은 그 종류를 불문하고 모든 브랜드에 적용된다. 그러므로 만일 당신이 로열크라운처럼 입지가 불안한 3위 자리에 있다면, 총력을 몰아 막강한 두 리더 브랜드를 공격해 봤자 별 진전이 없다. 당신이 해야 하는 일은 자기만의 수익성 있는 틈새시장을 개발해 내는 것이다.

 

⑥ 재원의 법칙(Law of Resources) : 마케팅은 소비자의 마음속에서 치러지는 전쟁이고, 그 마음속에 들어가려면 돈이 필요하다. 그리고 일단 들어간 다음에도 그 마음속에 머물기 위해 돈이 필요하다. 그러므로 먼저 아이디어를 확보하고, 그 다음에는 나가서 그 아이디어를 활용할 자금을 찾아보라.

 

 

제9장  사례로 살펴보는 마케팅의 문제들

 

제너럴 모터스에서 배우는 교훈 : 절대 해서는 안 될 일들

알프레드 슬로안은 1924년에 부사장으로 GM에 합류하면서, 브랜드는 많고 이를 아우르는 마케팅 정책은 없는 자칭 ‘무분별한 제품라인’을 물려받았다. 그는 이 사실을 이내 깨닫고 시장 세분화의 선례가 될 정책들을 시행하였는데, GM의 제품을 다섯 개 모델로 줄이고, 가격등급에 따라 이를 분류하였으며, 고객들이 GM의 제품을 구매한 뒤 점차 상위 모델로 옮겨갈 수 있도록 유도하기 위하여 개별 브랜드의 이미지를 강화하였다. 이처럼 뚜렷하고 강력한 브랜드를 만들어 낸 덕택에 GM은 1955년에 이르러 미국 시장의 57퍼센트 이상을 차지하게 되었다.

 

그런데 GM은 시장점유율이 높아지면 반독점법에 저촉되어 해체 위험을 받을 수 있다고 판단하여, 더 나은 차를 만들기보다는 판매량을 비교적 안정적으로 유지하면서도 더 많은 이윤을 남기는 방향으로 전략을 바꾸는 우를 범하게 된다. 똑같은 자동차를 모델명만 바꾸어 파는 이른바 ‘배지 엔지니어링’(badge engineering) 개념만큼 이 새로운 방침을 극명하게 드러내는 말도 없을 것이다. 아울러 제품의 가짓수(그리고 보너스)를 늘리기 위해 GM의 각 사업부들은 각 브랜드를 규정하던 제품 정책의 경계를 확장시키기 시작했고, 얼마 안 가 GM은 외양도, 가격도 비슷한 채 상표명만 다른 자동차를 다시 생산하는 지경에 이르렀다. 1921년의 모습으로 되돌아간 것이다.

 

한편 도요타는 BMW처럼 하나의 브랜드로 여러 종류의 차를 선보였는데, 이들 자동차는 모두 ‘신뢰’라는 지극히 차별화된 개념을 공유함으로써 이득을 보았다. 그리고 슈퍼 프리미엄급 시장에 진입할 때에는 도요타라는 신분을 조심스레 감추면서 ‘렉서스’란 이름을 달았다. 아울러 하이브리드카 프리우스나 일본 노인층을 겨냥해 휠체어에 탄 채로 운전할 수 있는 포르테를 개발하는 등 새로운 혁신에 재빠르게 투자했다.

 

이런 일련의 사례를 볼 때 명쾌함을 추구하기 위해서는 ‘줄일수록 좋다’는 결론에 이르게 된다. 하나의 브랜드에 이것저것 변화를 덧붙일수록 그 제품이 아무것도 상징하지 못할 위험은 커지게 마련이다. 특히 상품에 덧붙인 콘셉트가 원래의 콘셉트와 맞지 않을 경우 더욱 그렇다. 아무리 크고 영향력 있는 기업이라도 GM의 사례에서 교훈을 얻어야 한다. 모든 사람의 입맛을 모두 맞출 수는 없다. 또 더 많은 욕심을 부리다가는 배를 침몰시키는 위험에 빠지게 된다. 역사가 이를 확실히 증명하고 있다.

 

 

제10장  미래를 걱정하는 사람들에게

 

기업에서 저지르는 가장 값비싼 실수는 흔히 미래를 예측하려는 데서 비롯되는 경우가 많다. 역사는 삶의 모든 부문에 걸친 잘못된 예측으로 점철되어 있다. 미래는 예측할 수 없으며, 만약 예측을 한다면 아주 틀릴 확률이 높다. 따라서 당신이 지금 명쾌한 전략을 마련하고자 한다면, 지금 벌어지고 있는 상황을 기반으로 해야 한다. 예측을 그토록 어렵게 만드는 이유에는 세 가지가 있다. 첫째, 기술이다. 전례 없던 발명은 현재의 상황을 급격하게 변화시킬 수 있다. 둘째, 인간의 상태이다. 인간의 습관은 아주 느리게 변화하기 때문에 미래는 흔히 과거와 아주 흡사해 보인다. 셋째, 경쟁은 과거의 아이디어를 붕괴시키는 새로운 아이디어를 바탕으로 기존의 질서를 흐트러트린다.

 

달리 말하면, 기업은 현재와 미래의 비즈니스 전략의 가치를 발견하고자 하지만, 그것이 미래에도 내내 가치를 발휘할지는 확신할 수 없다. 또 기업은 향후 얼마간의 미래에 적용할 수 있는 아이디어를 원하지만, 그런 계획을 세우지는 못한다. 오늘은 오늘이고, 내일은 내일이다. 내일이 오늘처럼 될 것이라고 생각하고 계획을 세울 수는 없다. 그리고 명심하라. 오늘의 문제를 푸는 것도 결코 쉬운 일이 아니다.